Searching...
11.11.10

KEPEMIMPINAN KEPALA MADRASAH DALAM MENINGKATKAN MUTU PENDIDIKAN (STUDI KASUS DI MTsN TUNGGANGRI TULUNGAGUNG)

BAB I
PENDAHULUAN


A. Latar Belakang
Dalam perkembangannya di Indonesia, madrasah merupakan fenomena modern yang muncul pada awal abad-20. Buku-buku sejarah Pendidikan Islam di Indonesia sejauh ini agaknya belum pernah menginformasikan adanya lembaga pendidikan yang disebut madrasah pada masa-masa awal penyebaran dan perkembangan Islam di Nusantara. Memang pada abad ke-19 ke bawah belum ditemukan sebuah madrasah pun yang memiliki ciri khusus sebagai suatu lembaga pendidikan. Lembaga yang ada pada waktu itu adalah pesantren (di Jawa) dan surau (di Sumatra Barat khususnya Minangkabau).
Hal itu menunjukkan bahwa perjalanan madrasah di Indonesia mencapai kurang lebih satu abad jika diukur hingga sekarang. Dalam rentang waktu tersebut madrasah telah tersebar di seluruh wilayah Indonesia. Sebagai lembaga yang sudah cukup lama berkembang, madrasah merupakan lembaga yang bersifat kompleks dan unik. Bersifat kompleks karena madrasah sebagai organisasi yang di dalamnya terdapat berbagai dimensi yang satu dengan yang lain saling berkaitan dan saling menentukan. Sedangkan unik bahwa madrasah sebagai lembaga memiliki ciri-ciri tertentu yang tidak dimiliki organisasi-organisasi lain.
Sebagai lembaga pendidikan yang mempunyai ciri khas Islam, madrasah memegang peran penting dalam proses pembentukan kepribadian anak didik. Melalui pendidikan madrasah diharapkan agar mereka memiliki dua kemampuan sekaligus, yaitu tidak hanya memiliki pengetahuan umum (IPTEK) saja tetapi juga memiliki kepribadian dan komitmen yang tinggi terhadap agamanya (IMTAQ).
Dari madrasah pula akan dapat diciptakan sumber daya manusia yang siap dan mampu berkompetisi dengan situasi lokal maupun global yaitu melalui pendidikan di dalamnya. Sebab pendidikan mempunyai peran yang sangat upayas sebagai agen dalam perubahan social (agent of social change). Melalui pendidikan akan diperoleh konservasi nilai-nilai dan kultur yang dijunjung tinggi oleh masyarakat.
Dengan peran dan sifatnya yang kompleks dan unik tersebut, madrasah sebagai suatu organisasi memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi. Keberhasilan madrasah adalah keberhasilan kepala madrasah. Kepala madrasah yang berhasil adalah apabila ia mampu memahami keberadaan madrasah sebagai organisasi yang kompleks dan unik serta mampu melaksanakan peranan kepala madrasah sebagai seorang yang diberi tanggung jawab untuk memimpin madrasah. Sehingga kepala madrasah memiliki peran yang sangat penting dalam menentukan kemajuan dan keberhasilan madrasah.
Studi keberhasilan kepala madrasah dalam memimpin lembaga sekolah menunjukkan bahwa kepala madrasah adalah seorang yang menentukan titik pusat dan irama suatu madrasah. Kepala madrasah selaku top leader mempunyai wewenang dan kekuasaan serta strategi kepemimpinan yang efektif untuk mengatur dan mengembangkan bawahannya secara profesional. Lebih jauh studi tersebut menyimpulkan bahwa keberhasilan madrasah adalah keberhasilan kepala madrasah. Dalam hal ini kepala madrasah merupakan salah satu komponen pendidikan yang paling berperan dalam meningkatkan kualitas (mutu) pendidikan.
Kepemimpinan yang diterjemahkan ke dalam istilah sifat-sifat, perilaku pribadi, pengaruh terhadap orang lain, pola-pola ionteraksi, hubungan kerjasama antar peran, kedudukan dari satu jabatan administratif, dan persepsi dari lain-lain tentang legitimasi pengaruh menentukan arah dan tujuan, memberikan bimbingan dan menciptakan iklim kerja yang mendukung pelaksanaan proses administrasi dan proses belajar mengajar. Kepala madrasah dikatakan sebagai pemimpin yang efektif bilamana kepala madrasah mampu menjalankan proses kepemimpinannya untuk mendorong, mempengaruhi dan mengarahkan kegiatan dan tingkah laku kelompoknya.
Berbagai upaya harus dipikirkan dan dilaksanakan oleh kepala madrasah guna meningkatkan kualitas (mutu) pendidikan. Banyak faktor yang dapat mempengaruhi mutu pendidikan. Namun karena bidang pendidikan sangat luas cakupannya, maka perlu pembatasan pendidikan di sekolah. Di sekolah (begitu juga di madrasah) ada banyak faktor yang dapat menentukan kualitas (mutu) pendidikan dalam usaha pengembangan sumber daya manusia.
Mortimore sebagaimana dikutip Hendyat mengemukakan ada beberapa faktor yang perlu dicermati agar kualitas (mutu) pendidikan di sekolah dapat ditingkatkan:
1. Kepemimpinan sekolah yang positif dan kuat.
2. Harapan yang tinggi
3. Monitor terhadap kemajuan siswa.
4. Tanggung jawab siswa dan keterlibatannya dalam kehidupan sekolah.
5. Insentif dan hadiah.
6. Keterlibatan orang tua dalam kehidupan sekolah
7. Perencanaan dan pendekatan yang konsisten
Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Tulungagung sebagai salah satu wujud dari sistem pendidikan madrasah di Indonesia juga terus berupaya meningkatkan mutu Pendidikan (pendidikan) di dalamnya. Madrasah yang berada di kawasan Kecamatan Kalidawir ini dalam dekade terakhir ini terus menunjukkan existensinya. Di samping unik dan mempunyai karakter tersendiri, madrasah ini juga mempunyai banyak kelebihan di antara madrasah-madrasah yang ada di sekitarnya.
Berdasarkan uraian latar belakang di atas, peneliti ingin membahas permasalahan tersebut dalam tesis yang berjudul “Kepemimpinan Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan (Studi Kasus di MTsN Tunggangri Tulungagung).”

B. Fokus Penelitian
Berdasarkan latar belakang di atas, maka fokus penelitiannya adalah sebagai berikut :
1. Bagaimana strategi kepemimpinan Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Tulungagung dalam meningkatkan mutu Pendidikan ?
2. Bagaimana upaya Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Tulungagung dalam meningkatkan mutu Pendidikan ?
3. Bagaimana kendala yang dihadapi oleh Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri dalam meningkatkan mutu pendidikan ?
4. Bagaimana solusi yang dilakukan oleh Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri dalam menghadapi kendala peningkatan mutu pendidikan ?

C. Tujuan Penelitian
1. Untuk mengetahui strategi kepemimpinan Kepala Madrasah Tsanawiyah (MTsN) Tunggangri Tulungagung dalam meningkatkan mutu Pendidikan.
2. Untuk mengetahui upaya Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Tulungagung dalam meningkatkan mutu Pendidikan.
3. Untuk mengetahui kendala yang dihadapi oleh Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri dalam meningkatkan mutu pendidikan
4. Untuk mengetahui solusi yang dilakukan oleh Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri dalam menghadapi kendala peningkatan mutu pendidikan

D. Kegunaan Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat berguna sebagaimana berikut :
1. Secara Teoritis.
a. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi bagi kajian dan pengembangan teori kepada para pelaksana lembaga pendidikan Islam.
b. Sebagai tambahan khazanah keilmuan di bidang manajemen lembaga pendidikan Islam.



2. Secara Praktis.
a. Penelitian ini secara praktis diharapkan berguna sebagai bahan masukan bagi kepala madrasah dalam mengambil kebijakan untuk meningkatkan mutu Pendidikan.
b. Bagi peneliti penelitian ini berguna sebagai bahan penelitian lanjutan yang sesuai dengan permasalahan, sehingga pada akhirnya dapat digunakan sebagai pertimbangan penelitian selanjutnya.
c. Bagi Departemen Agama penelitian ini berguna sebagai bahan masukan dalam memberikan pembinaan kepada Kepala Madrasah yang berada di bawah naungannya dalam usaha meningkatkan mutu Pendidikan.

E. Penegasan Istilah
Untuk menghindari persepsi yang salah dalam memahami judul tesis “Kepemimpinan Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan (Studi Kasus di MTsN Tunggangri Tulungagung)” yang berimplikasi pada pemahaman terhadap isi tesis ini, perlu kiranya peneliti memberikan beberapa penegasan sebagai berikut :
1. Penegasan Istilah secara Konseptual
a. Kepemimpinan adalah kemampuan dan kesiapan yang dimiliki seseorang untuk dapat mempengaruhi, mendorong, mengajak, menuntun, menggerakkan, dan melibatkan orang lain agar ia menerima pengaruh itu. Selanjutnya berbuat sesuatu yang dapat membantu pencapaian suatu maksud atau tujuan tertentu.
Upaya kepemimpinan kepala madrasah adalah upaya kepemimpinan yang diselenggarakan oleh kepala madrasah melalui kemampuan dan kesiapan yang dimilikinya untuk dapat mempengaruhi, mendorong, mengajak, menuntun dan menggerakkan, dan kalau perlu memaksa orang lain untuk berbuat sesuatu yang dapat membantu pencapaian suatu maksud atau tujuan tertentu.
b. Mutu adalah ukuran baik buruk suatu benda; kadar, taraf atau derajat (kepandaian, kecerdasan dan sebagainya); kualitas.
Mutu Pendidikan adalah ukuran baik buruk suatu benda dalam proses pendidikan yang “tertuang” dalam bentuk kepandaian, kecerdasan dan sebagainya.
Jadi secara konseptual penelitian ini membahas tentang kepemimpinan kepala madrasah dalam meningkatkan mutu Pendidikan di MTsN Tunggangri Tulungagung.
2. Penegasan Istilah secara Operasional
Penegasan secara operasional dari judul “Kepemimpinan Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan” adalah kemampuan dan kesiapan yang dimiliki oleh Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Tulungagung untuk dapat mempengaruhi, mendorong, mengajak, menuntun, menggerakkan, dan melibatkan orang lain yang dalam rangka meningkatkan mutu Pendidikan.

F. Tinjauan Pustaka
Studi tentang upaya kepemimpinan kepala madrasah dalam meningkatkan mutu Pendidikan sudah sering dilakukan baik secara individual maupun kelompok. Berdasarkan temuan penulis, ada beberapa studi tentang kemimpinan kepala sekolah diantaranya yang dilakukan Lukman Hakim (2003) dengan judul “Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Upaya Meningkatkan Mutu Pendidikan (Stusi Kasus di SMK Wali Songo 2 Gempol Pasuruan”. Penulis juga menemukan penelitian lagi yang dilakukan Suhaimi (2004) dengan judul “Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan (Studi Kasus di SMA Muhammadiyah Mataram)”. Kedua penelitian ini menghasilkan sebuah temuan bahwa upaya kepemimpinan sangat berpengaruh dalam peningkatan mutu pendidikan. Penulis juga menemukan penelitian yang dilakukan Muhammad Saeri 2006 mahasiswa PPs. Program Studi Manajemen Pendidikan UM Malang dengan judul “Peran kepala sekolah dalam meningkatkan mutu pendidikan sekolah dasar unggulan (Studi Kasus di SDN Kalirejo I Bangil Kab. Pasuruan)”. Penelitian ini menghasilkan bahwa peran kepala sekolah sangat besar dan penting dalam hal perencanaan, pelaksanaan, pengolahan dan penilaian untuk meningkatkan mutu pendidikan sekolah dasar.
Sedangkan penelitian yang akan peneliti lakukan ini, (sekaligus sebagai salah satu kelebihannya) adalah berfokus kepada upaya kepemimpinan kepala madrasah dalam peningkatan mutu Pendidikan. Sehingga penelitian ini tidak sekedar membahas strategi kepemimpinan seseorang dalam peningkatan mutu Pendidikan, lebih jauh lagi adalah bagaimana upaya dan upaya yang dilakukan seorang kepala madrasah dalam meningkatkan mutu Pendidikannya.

G. Sistematika Pembahasan
Untuk dapat melakukan pembahasan secara sistematis, maka dalam pembahasan ini diambil langkah-langkah sebagaimana sistematika pembahasan sebagai berikut :
Bagian utama, terdiri dari lima bab yaitu:
Bab I, Pendahuluan. Dalam bab ini pertama-tama dipaparkan latar belakang masalah, kemudian dilakukan fokus penelitian yang akan dikaji dalam bentuk pertanyaan-pertanyaan yang membantu dalam proses penelitian. Dalam bab ini tujuan dan kegunaan penelitian pun dirumuskan secara jelas. Kemudian diakhiri dengan sistematika pembahasan.
Bab II , Landasan Teori. Dalam landasan teori ini membahas tentang kepemimpinan kepala madrasah, perilaku kepemimpinan, pendekatan-pendekatan kepemimpinan, dan kepemimpinan kepala madrasah dalam meningkatkan mutu Pendidikan serta penelitian terdahulu.
Bab III, Metode Penelitian. Dalam bab ini akan membahas proses penelitian yang digunakan dalam penelitian, antara lain Pendekatan dan Jenis Penelitian, Kehadiran Peneliti, Lokasi Penelitian, Instrumen Penelitian, Sumber Data Penelitian, Jenis Data, Metode Pengumpulan Data, Teknik Analisa Data dan Teknik Keabsahan Data.
Bab IV, Paparan data dan temuan penelitian. Dalam bab ini akan disajikan paparan data dan temuan penelitian mulai dari strategi kepemimpinan kepala madrasah Tsanawiyah Negeri Tunggangri Tulungagung, upaya kepemimpinan kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri Tunggangri Tulungagung dalam meningkatkan mutu Pendidikan, kendala yang dihadapi oleh Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri dalam meningkatkan mutu pendidikan dan solusi yang dilakukan oleh Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri dalam menghadapi kendala peningkatan mutu pendidikan.
Bab V, Pembahasan hasil penelitian. Dalam bab ini akan disajikan pembahasan hasil penelitian mulai dari strategi kepemimpinan kepala madrasah Tsanawiyah Negeri Tunggangri Tulungagung, upaya kepemimpinan kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri Tunggangri Tulungagung dalam meningkatkan mutu Pendidikan, kendala yang dihadapi oleh Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri dalam meningkatkan mutu pendidikan dan solusi yang dilakukan oleh Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri dalam menghadapi kendala peningkatan mutu pendidikan
Bab VI Penutup, yang berisi kesimpulan dan saran
BAB II
KAJIAN PUSTAKA


A. Kepemimpinan Kepala Madrasah
1. Pengertian Kepemimpinan Kepala Madrasah
Definisi tentang kepemimpinan sangat bervariasi sebanyak orang yang mencoba mendefinisikan konsep kepemimpinan, definisi kepemimpinan secara luas meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi kelompok dan budayanya, serta mempengaruhi interpretasi mengenai peristiwa-peristiwa para pengikutnya, pengorganisasian dan aktifitas-aktifitas untuk mencapai sasaran.
Menurut Suharsimi Arikunto kepemimpinan adalah usaha yang dilakukan untuk mempengaruhi anggota kelompok agar mereka dengan suka rela menyumbangkan kemampuannya secara maksimal demi pencapaian tujuan kelompok yang telah ditetapkan.
Hadari Nawawi berpendapat bahwa kepemimpinan adalah kemampuan menggerakkan, memberikan motivasi dan mempengaruhi orang-orang agar bersedia melakukan tindakan-tindakan yang terarah pada pencapaian tujuan melalui keberanian mengambil keputusan tentang kegiatan yang dilakukan.
Paul Harsey dan Ken Blanchard menyebutkan pengertian lain dari para ahli lainnya mengenai kepemimpinan antara lain:
a. Menurut George R. Tery kepemimpinan adalah aktifitas mempengaruhi orang-orang untuk berusaha mencapai tujuan kelompok secara sukarela.
b. Robert Tannen Baun, Irving R. Weschler dan fred Mescarik mendefinisikan kepemimpinan sebagai pengaruh antar pribadi yang dilakuakn dalam suatu situasi dan diarahkan melalui proses kominikasi pada pencapaian tujuan atau tujuan-tujuan tertentu.
c. Harold Konntz dan Cyril O’Donnel mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah upaya mempengaruhi orang-orang untuk ikut dalam pencapaian tujuan bersama.
Meskipun masih banyak definisi atau pengertian tentang kepemimpinan yang dikemukakan para ahli lainnya, namun demikian pada dasarnya definisi-definisi tersebut memiliki kesamaan konseptual, bahwa kepemimpinan merupakan suatu tindakan atau aktifitas kegiatan untuk mempengaruhi dan menggerakkan bawahan untuk mencapai tujuan organisasi.
Dengan demikian pengertian kepemimpinan tersebut dapat timbul dari mana saja asalkan unsur-unsur dalam kepemimpinan itu terpenuhi, antara lain: adanya orang yang mempengaruhi, adanya orang yang dipengaruhi, adanya tujuan dan sasaran yang ingin dicapai, adanya aktifitas, interaksi dan otoritas.
Dengan melihat beberapa unsur tersebut, kepemimpinan dapat diartikan sebagai kemampuan seseorang untuk beraktifitas, memimpin, menggerakkan, atau mempengaruhi bawahan, melakukan koordinasi serta megambil keputusan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Dalam kenyataannya, apapun bentuk suatu organisasi pasti memerlukan seorang dengan atau tanpa dibantu orang lain untuk menduduki posisi pimpinan/pemimpin. Seseorang yang menduduki posisi pimpinan dalam suatu organisasi mengemban tugas melaksanakan kepemimpinan, termasuk dalam hal ini adalah organisasi pendidikan, yang mana pemimpin dalam organisasi ini adalah kepala sekolah/madrasah.
Kepala madrasah adalah seorang tenaga fungsional guru yang diberi tugas untuk memimpin suatu madrasah dimana terjadi interaksi antara guru yang memberi pelajaran dan murid yang menerima pelajaran.
Dengan melihat penjelasan mengenai pengertian kepemimpinan dan kepala madrasah tersebut, maka dapat ditarik suatu maksud bahwa kepemimpinan kepala madrasah adalah kemampuan kepala madrasah untuk memimpin, meggerakkan, melakukan koordinasi, atau mempengaruhi para guru dan segala sumber daya yang ada di madrasah sehinga dapat di daya gunakan secara maksimal untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
2. Pendekatan-Pendekatan Dalam Kepemimpinan
Pada dasarnya, tinjauan menyeluruh mengenai jenis-jenis pendekatan kepemimpinan sangat bermacam-macam, karena kepemimpinan telah dipelajari melalui berbagai cara yang berbeda-beda tergantung pada konsepsi kepemimpinan dan pilihan metodologi para penelitinya. Sehingga studi kepemimpinan hanya memperlakukan atau dihadapkan pada satu aspek yang sempit seperti pengaruh bawahan atau sifat-sifat pribadi, atau perilaku yang satu sama lain dijadikan sasaran studi tanpa mengaitkan satu sama lain yang sebenarnya merupakan satu rangkaian persoalan di bidang kepemimpinan.
Studi kepemimpinan yang terdiri dari berbagai macam pendekatan, pada hakekatnya merupakan usaha untuk menjawab atau memberikan pemecahan persoalan-persoalan dalam bidang kepemimpinan. Pada dasarnya terdapat tiga pendekatan utama dalam kepemimpinan yaitu: “pendekatan sifat, pendekatan perilaku, dan pendekatan situasional”.


a. Pendekatan sifat
Pendekatan ini menekankan pada kualitas pemimpin, dalam pendekatan sifat mencoba menerangkan sifat-sifat yang membuat seseorang berhasil. Pendekatan ini bertolak dari asumsi bahwa individu merupakan pusat kepemimpinan, kepemimpinan dipandang sebagai sesuatu yang mengandung banyak unsur individu. Penganut pendekatan ini berusaha mengidentifikasikan sifat-sifat kepribadian yang dimiliki oleh pemimpin yang berhasil dan yang tidak berhasil.
Pendekatan sifat berpendapat bahwa keberhasilan atau kegagalan seorang pemimpin dipengaruhi oleh sifat-sifat yang dimiliki oleh pribadi seorang pemimpin, sifat-sifat tersebut ada pada seseorang karena pembawaan atau keturunan. Sehingga seseorang menjadi pemimpin karena sifat-sifatnya yang dibawa sejak lahir bukan dibuat atau dilatih.
Keith Davis seperti yang dikutib Miftah Toha merumuskan empat sifat yang tampaknya mempunyai pengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan organisasi antara lain: kecerdasan dan kedewasaan, keluasan hubungan sosial, motifasi dan dorongan berprestasi, sikap-sikap hubungan sosial.
Chester L. Barnad dalam “ The function of the executive” mengemukakan dua sifat pemimpin yaitu sifat-sifat pribadi dan keunggulan subyektif. Sifat-sifat pribadi mencakup kondisi fisik, ketrampilan, penguasaan teknologi, daya tanggap pengetahuan, daya ingat, dan imajinasi. Sedangkan keunggulan subyektif menyangkut keyakinan, ketekunan, daya tahan, kesopanan, dan keberanian.
Orway Tead seperti yang dikutip Purwanto, mengemukakan sifat-sifat yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin antara lain: 1) berbadan sehat, kuat dan penuh energi, 2) yakin akan maksud dan tujuan organisasi, 3) selalu bergairah, 4) bersifat ramah-tamah, 5) mempunyai keteguhan hati, 6) unggul dalam teknik kerja, 7) sanggup bertindak tegas, 8) memiliki kecerdasan, 9) pandai mengajari bawahan, 10) percaya pada diri sendiri.
Banyak ahli yang telah berusaha meneliti dan mengemukakan pendapatnya mengenai sifat-sifat baik manakah yang diperlukan bagi seorang pemimpin agar dapat dan sukses dalam kepemimpinannya. Meskipun telah banyak penelitian tentang sifat kepemimpinan, sampai kini para peneliti belum berhasil menemukan satu atau sejumlah sifat yang dapat dipakai sebagai ukuran untuk membedakan pemimpin dan bukan pemimpin, hal ini menunjukkan hanya dengan menggunakan pendekatan sifat saja masalah kepemimpinan tidak akan dapat difahami dan dipecahkan dengan baik.
Dengan demikian dari pendekatan sifat ini masih terdapat kelemahan-kelemahan antara lain: pertama, tidak adanya kesesuaian atau pendapat di antara para pakar tentang rincian sifat atau ciri-ciri kepemimpinan. Kedua, terlalu sulit untuk menetapkan sifat-sifat yang harus dimiliki pemimpin karena setiap orang yang menjadi pemimpin memiliki keunikan masing-masing. Ketiga, situasi tertentu dan kondisi tertentu memerlukan kepemimpinan yang memiliki sifat dan ciri tertentu sesuai tuntutan situasi dan kondisi tertentu.
b. Pendekatan Perilaku
Pendekatan perilaku ini merupakan pendekatan yang mendasarkan pada pemikiran bahwa keberhasilan atau kegagalan pemimpin ditentukan oleh sikap dan stategi kepemimpinan yang dilakukan oleh pemimpin yang bersangkutan. Sikap dan stategi kepemimpinan itu tampak dalam kegiatan sehari-hari, dalam hal bagaimana seorang pemimpin memberi perintah, membagi tugas dan wewenangnya, cara berkomunikasi, cara mendorong semangat kerja bawahan, cara memberi bimbingan, cara mengambil keputusan dan lain sebagainya.
Dengan menggunakan pendekatan perilaku, para ahli mengembangkan teori kepemimpinan ke dalam berbagai macam klasifikasi, antara lain:
1) Teori Dua faktor
Berdasarkan teori ini, Harsey dan Blanchard sebagaimana dikutip Ngalim Purwanto menjelaskan bahwa perilaku atau perbuatan seseorang pemimpin cenderung mengarah pada dua hal yaitu konsiderasi dan struktur inisiasi.
Konsiderasi adalah perilaku pemimpin untuk memperhatikan bawahan. Ciri-ciri perilaku konsiderasi adalah ramah-tamah, mendukung dan membela bawahan, mau berkonsultasi, menerima usul bawahan, dan memperlakukan bawahan sebagaimana pemimpin memperlakukan dirinya sendiri. Sedangkan struktur inisiasi adalah perilaku pemimpin cenderung mementingkan tujuan organisasi. Ciri-ciri perilaku struktur inisiasi adalah memberikan kritik terhadap pelaksanaan tugas yang tidak tepat, mementingkan batas waktu pelaksanaan tugas kepada bawahan, selalu memberi petunjuk kepada bawahan tentang cara melaksanakan tugas, menetapkan standar tertentu tentang tugas pekerjaan, dan selalu mengawasi optimasi kemampuan bawahan dalam melaksanakan tugas.

2) Teori Empat Faktor
Dalam usaha meningkatkan kualitas kepemimpinan, teori empat faktor sangat mempunyai peranan yang penting, teori kepemimpinan empat faktor meliputi dimensi-dimensi: stuktural, fasilitatif, suportif, dan partisipatif. Masing-masing dimensi ditandai dengan berbagai ciri sebagai berikut:
a) Kepemimpinan Struktural
(1) Cepat mengambil tindakan dalam keputusan yang mendesak
(2) Melaksanakan pendelegasian yang jelas dan menentukan kepada anggota.
(3) Menekankan kepada hasil dan tujuan organisasi
(4) Menembangkan suatu pandangan organisasi yang kohesif sebagai dasar penngambilan keputusan
(5) Memantau penerapan keputusan
(6) Memperkuat relasi yang positif dengan pemerintah ataupun masyarakat.
b) Kepemimpinan Fasililtatif
(1) Mengusahakan dan menyediakan sumber-sumber yang diperlukan
(2) Menetapkan dan memperkuat kembali kebijakan organisasi
(3) Menekan atau memperkecil kertas kerja yang birokratis
(4) Memberikan saran atas masalah kerja yang terkait
(5) Membuat jadwal kegiatan
(6) Membantu pekerjaan agar dilaksanakan
c) Kepemimpinan Suportif
(1) Memberikan dorongan dan penghargaan atas usaha orang lain
(2) Menunjukkan keramahan dan kemampuan untuk melaksanakan pendekatan
(3) Mempercayai orang lain dengan pendelegasian tanggung jawab
(4) Meningkatkan moral / semangat staf
(5) Memberikan ganjaran atas nama perseorangan
d) Kepemimpinan partisipatif dengan tanda-tanda:
(1) Pendekatan akan berbagai persoalan dengan fikiran terbuka
(2) Mau dan bersedia memperbaiki posisi-posisi yang telah terbentuk
(3) Mencari masukan dan nasehat yang menentukan
(4) Membantu perkembangan kepemimpinan yang posisional dan kepemimpinan yang sedang tumbuh
(5) Bekerja secara aktif dengan perseorangan atau kelompok
(6) Melibatkan orang lain secara tepat dalam pengambilan keputusan.
Stogdill juga mengemukakan bahwa untuk menilai perilaku kepemimpinan ada 12 faktor yang perlu diperhatikan, Yaitu:
a. Perwakilan (representation), pemimpin berbicara dan bertindak sebagai wakil kelompok.
b. Tuntutan perdamaian (reconciliation), pemimpin mendamaikan tuntutan konflik dan mengurangi ketidakteraturan dari sistem yang ada.
c. Toleran terhadap ketidakpastian (tolerance of uncertainty), pemimpin mampu memberikan toleransi terhadap ketidakpastian dan penundaan tanpa kekhawatiran atau gangguan.
d. Keyakinan (persuasiveness), pemimpin mampu menggunakan persuasi dan organisasi secara efektif serta memperlihatkan keyakinan yang kuat .
e. Struktur inisiasi (inisiation of structure), pemimpin dengan jelas mendefinisikan peranan kepemimpinan dan memberikan kesempatan bawahan mengetahui apa yang diharapkan dari mereka.
f. Toleransi kebebasan (tolerance of freedom), pemimpin membiarkan bawahan berkesempatan untuk berinisiatif, terlibat dalam keputusan dan berbuat.
g. Asumsi peranan (Role Assumption), pemimpin secara aktif menggunakan peranan kepemimpinannya daripada menyerahkan kepemimpinan kepada yang lain.
h. Konsiderasi (concideration), pemimpin memperhatikan ketenangan, kesejahteraan, dan kontribusi (bantuan) bawahan.
i. Penekanan pada hal-hal yang produktuif (productive emphasis), pemimpin mementingkan atau menekankan kepada hal-hal yang bersifat produktif.
j. Ketepatan yang bersifat prediktif (predictive accuracy), pemimpin memperlihatkan wawasan ke depan dan kecakapan untuk memperkirakan hasil yang akan datang secara akurat.
k. Integrasi (integration), pemimpin memelihara secara akrab jaringan organisasi dan mengatasi konflik antar anggota.
l. Orientasi kepada atasan (superior orientation), pemimpin memelihara hubungan ramah-tamah dengan atasan yang mempunyai pengaruh terhadap pemimpin, dan berjuang untuk memperoleh kedudukan yang lebih tinggi.
Kedua belas faktor tersebut sangat membantu dalam menganalisa dan memperbaiki perilaku pemimpin dalam organisasi apapun.
3). Pendekatan situasinal
Pendekatan situasional hampir sama dengan pendekatan perilaku, keduanya menyoroti perilaku kepemimpinan dalam situasi tertentu. Dalam hal ini kepemimpinan lebih merupakan fungsi situasi dari pada sebagai kualitas pribadi, dan merupakan kualitas yang timbul karena interaksi orang-orang dalam situasi tertentu.
Menurut pandangan perilaku, dengan mengkaji kepemimpinan dari beberapa variabel yang mempengaruhi perilaku akan memudahkan menentukan stategi kepemimpinan yang paling cocok. Pendekatan ini menitik beratkan pada berbagai stategi kepemimpinan yang paling efektif diterapkan dalam sitiasi tertentu. Terdapat beberapa studi kepemimpinan yang menggunakan pendekatan ini antara lain:
a) Teori kepemimpinan kontingensi
Teori ini dikembangkan oleh Fiedler dan Chemers, berdasarkan hasil penelitianya pada tahun 1950, disimpulkan bahwa seseorang menjadi pemimpin bukan saja karena faktor kepribadian yang dimiliki, tetapi juga berbagai faktor situasi dan saling berhubungan antara situasi dengan kepemimpinan. Keberhasilan pemimpin bergantung baik pada diri pemimpin maupun kepada keadaan organisasi.
Menurut Fiedler tidak ada stategi kepemimpinan yang cocok untuk semua situasi, serta ada 3 faktor yang perlu dipertimbangkan yaitu: hubungan antara pemimpin dan bawahan, struktur tugas, serta kekuasaan yang berasal dari organisasi.
Berdasarkan ketiga dimensi tersebut Fiedler menentukan dua jenis stategi kepemimpinan dan dua tingkat yang menyenangkan. Pertama, stategi kepemimpinan yang mengutamakan tugas, yaitu stategi ketika pemimpin merasa puas jika tugas bisa dilaksanakan. Kedua, stategi kepemimpinan yang mengutamakan hubungan kemanusiaan, hal tersebut menunjukkan bahwa efektifitas kepemimpinan bergantung pada tingkat pembauran antara stategi kepemimpinan dengan tingkat kondisi yang menyenangkan dalam situasi tertentu.
b) Teori kepemimpinan tiga dimensi
Teori ini dikemukakan oleh Reddin guru besar Universitas New Brunswick Canada, menurutnya ada tiga dimensi yang dapat dipakai untuk menentukan stategi kepemimpinan yaitu: perhatian pada produksi atau tugas, perhatian pada orang dan dimensi efektifitas.
Stategi kepemimpinan Reddin sama dengan jaringan manajemen yangn dimiliki empat stategi dasar kepemimpinann, yaitu Integred, related, separated, dan decicated. Reddin menyatakan bahwa keempat stategi tersebut menjadi efektif atau tidak efektif tergantung pada situasi.
c) Teori kepemimpinan situasional
Teori ini merupakan pengembangan dari model kepemimpinan tiga dimensi yang didasarkan pada hubungan antara tiga faktor yaitu perilaku tugas, perilaku hubungan dan kematangan. Perilaku tugas merupakan pemberian petunjuk oleh pimpinan terhadap anak buah melalui penjelasan tertentu, apa yang harus diperbuat, kapan, dan bagaimana mengerjakannya, serta mengawasi mereka secara ketat. Perilaku hubungan merupakan ajakan yang disampaikan oleh pimpinan melalui komunikasi dua arah yang meliputi mendengar dan melibatkan anak buah dalam pemecahan masalah. Adapun kematangan adalah kemampuan dan kemauan anak buah dalam mempertanggungjawabkan pelaksanaan tugas.
Dari ketiga faktor tersebut, tingkat kematangan anak buah merupakan faktor yang paling dominan, karena itu tekanan utama dari teori ini terletak pada perilaku pemimpin dalam hubungannya dengan anak buah. Menurut teori ini stategi kepemimpinan akan efektif jika disesuaikan dengan tingkat kematangan anak buah. Makin matang anak buah, pemimpin harus mengurangi perilaku tugas dan perilaku hubungan. Selanjutnya pada saat anak buah mencapai tingkat kematangan penuh dan sudah dapat mandiri, pemimpin sudah dapat mendelegasikan wewenang kepada anak buah.
Stategi kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan dalam keempat tingkat kematangan anak buah dan kombinasi yang tepat antara perilaku tugas dan perilaku hubungan adalah:
(1) Stategi mendikte (Telling)
Stategi ini diterapkan jika kematangan anak buah rendah, dan memerlukan petunjuk serta pengawasan yang jelas. Stategi ini disebut mendikte karena pemimpin dituntut untuk mengatakan apa, bagaimana, kapan, dan dimana tugas dilakukan. Stategi ini menekankan pada tugas, sedangkan hubungan hanya dilakukan sekedarnya saja.
(2) Stategi Menjual (Selling)
Stategi ini diterapkan apabila kondisi anak buah dalam taraf rendah sampai moderat. Mereka telah memiliki kemauan untuk melakukan tugas, tetapi belum didukung oleh kemampuan yang memadai. Stategi ini disebut menjual karena pemimpin selalu memberikan petunjuk yang banyak. Dalam tingkat kematanga anak buah yang seperti ini, diperlukan tugas serta hubungan yang tinggi agar dapat memelihara dan meningkatkan kemauan yang telah dimiliki.
(3) Stategi melibatkan diri
Stategi ini diterapkan apabila tingkat kematangan anak buah berada dalam taraf kematangan moderat sampai tinggi. Mereka mempunyai kemampuan, tetapi kurang memiliki kemauan kerja dan kepercayaan diri. Stategi ini disebut mengikut sertakan karena pemimpin dengan anak buah bersama-sama berperan dalam proses pengambilan keputusan. Dalam kematangan semacam ini, upaya tugas tidak diperlukan, namun upaya hubungan perlu ditingkatkan dengan membuka komunikasi dua arah.
(4) Stategi mendelegasikan
Stategi ini diterapkan jika kemampuan dan kemauan anak buah telah tinggi. Stategi ini disebut mendelegasikan karena anak buah dibiarkan melaksanakan kegiatannya sendiri, melalui pengawasan umum. Hal ini dilakukan jika anak buah berada pada tingkat kedewasaan yang tinggi. Dalam tingkat kematangan seperti ini upaya tugas hanya diperlukan sekedarnya saja, demikian upaya hubungan.
Berdasarkan pendekatan dan teori kepemimpinan tersebut, tampak adanya dua konsepsi tentang bagaimana seseorang dapat dikatakan memegang peranan sebagai pemimpin. Berdasarkan pandangan tentang sifat seorang pemimpin, seseorang melaksanakan kepemimpinannya karena memiliki sifat pribadi dan kemampuan sebagai pemimpin. Sedangkan berdasarkan situasinya, maka situasi dan kondisi organisasilah yang mendorong seseorang berperan sebagai pemimpin.
Terlepas dari adanya teori yang seakan-akan kontradiktif tersebut, yang jelas bahwa pemimpin itu harus memiliki beberapa kelebihan dibandingkan dengan anggota-anggota biasa lainnya. Sebab dengan kelebihan-kelebihan tersebut, pemimpin bisa berwibawa dan dipatuhi bawahannya.
Dari uraian tersebut diatas, maka seorang pemimpin bukanlah sekedar seorang tukang atau juru, melainkan seseorang dengan sifat-sifat unggulnya harus mampu menempatkan posisinya secara efektif terhadap segala hubungan yang terjadi diantara sesama anggota atau antar kelompok, masalah-masalah yang dihadapi, serta situasi dan kondisi organisasi yang dipimpinnya. Oleh sebab itu, kepemimpinan yang efektif adalah keberhasilan pemimpin dalam memerankan fungsi-fungsi kepemimpinan dengan baik yang sekaligus mampu membawa para bawahan untuk melakukan tugas-tugasnya dengan seluruh kemampuan yang dimilikinya.
B. Stategi Kepemimpinan
Bertolak dari pengertian kepemimpinan yang telah dibicarakan di atas, maka di dalam kepemimpinan ada tiga unsur yang saling berkaitan yaitu adanya unsur manusia, unsur sarana dan unsur tujuan. Dan untuk dapat memperlakukan ketiga unsur tersebut secara seimbang, seorang pemimpin harus memiliki pengetahuan atau kecakapan dan ketrampilan yang diperlukan dalam melaksanakan kepemimpinannya. Pengetahuan dan ketrampilan dapat diperoleh dari pengalaman belajar secara teori ataupun dari pengalamannya dalam praktek selama menjadi pemimpin. Namun secara tidak disadari seorang pemimpin dalam menempatkan ketiga unsur tersebut dalam rangka menjalankan kepemimpinannya menurut caranya sendiri dan cara yang digunakan merupakan pencerminan dari sifat-sifat dasar kepribadian seorang pemimpin. Cara atau teknik seseorang dalam menjalankan suatu kepemimpinan dikatakan sebagai stategi kepemimpinan seseorang.
Adapun stategi-stategi kepemimpinan yang pokok ada 3, yaitu menurut Lewin :
1. Stategi Kepemimpinan Otokrasi
Karakteristik kepemimpinan stategi ini adalah sebagai berikut :
1) Seorang pemimpin bertindak sebagai diktator terhadap anggota-anggotanya.
2) Memimpin adalah menggerakkan dan memaksa kelompok.
3) Kekuasaan pemimpin dibatasi oleh undang-undang.
4) Penafsirannya sebagai pemimpin adalah tidak lain hanya menunjukkan dan memberi perintah.
5) Kewajiban bawahan hanyalah mengikuti dan menjalankan, tidak boleh membantah.
6) Pemimpin yang otokratis tidak menghendaki rapat (musyawarah). Musyawarah hanyalah berarti untuk menyampaikan instruksi-instruksi.
7) Dalam tindakannya dan perbuatannya tidak dapat diganggu gugat.
8) Supervisi bagi pemimpin stategi otokrasi hanyalah berarti mengontrol apakah segala perintahnya ditaati atau dijalankan dengan baik.
2. Stategi Kepemimpinan Laissez Faire
Stategi kepemimpinan ini sebenarnya pemimpin tidak memberikan pimpinan. Stategi ini dapat diartikan sebagai membiarkan orang-orang berbuat sekehendaknya. Adapun ciri-cirinya adalah :
1) Kepemimpinan stategi ini pemimpin sama sekali tidak memberikan kontrol dan koreksi terhadap pekerjaan anggotanya.
2) Pembagian tugas dan kerja diserahkan kepada anggota-anggotanya, tanpa petunjuk atau saran dari pimpinan.
3) Kekuasaan dan tanggung jawab simpang-siur dan tidak merata.
4) Tingkat keberhasilan lembaga semata-mata disebabkan karena kesadaran dan dedikasi beberapa anggota, dan bukan karena pengaruh pemimpinnya.
5) Segala kegiatan dilakukan tanpa rencana yang terarah dan tanpa pengawasan dari pimpinan.
3. Stategi Kepemimpinan Demokratis
Pemimpin stategi ini menafsirkan kepemimpinannya bukan sebagai diktator, melainkan sebagai pemimpin di tengah-tengah anggota kelompoknya. Hubungan dengan anggota kelompok bukan sebagai majikan terhadap buruhnya. Adapun ciri-ciri dari kepemimpinan demokratis adalah :
1) Bekerja untuk mencapai tujuan bersama.
2) Dalam bertindak selalu berpangkal pada kepentingan dan kebutuhan kelompoknya dan mempertimbangkan kesanggupan serta kemampuan kelompoknya.
3) Dalam melaksanakan tugas, pemimpin dengan stategi ini mau menerima dan bahkan mengharapkan pendapat dan saran-saran dari kelompoknya.
4) Mau menerima kritik-kritik yang membangun dari para anggota sebagai umpan balik dan dijadikan bahan pertimbangan dalam tindakan-tindakan berikutnya.
5) Mempunyai kepercayaan terhadap diri sendiri dan menaruh kepercayaan pula pada anggota-anggotanya bahwa mereka punya kesanggupan bekerja dengan baik dan bertanggung jawab.
6) Selalu memupuk rasa kekeluargaan dan persatuan, dan senantiasa berusaha membangun semangat anggota-anggotanya dalam menjalankan dan mengembangkan daya kerjanya.
Menurut Sondang P. Siagian sebagaimana dikutip oleh Ngalim Purwanto, bahwa stategi kepemimpinan dibagi menjadi 5 stategi beserta ciri-cirinya sebagai berikut :
1. Otokrasi
Kepemimpinan dengan stategi otokrasi dengan ciri-ciri :
a. Mengganggap organisasi yang dipimpinnya sebagai milik pribadi.
b. Mengidentifikasikan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi.
c. Menganggap bawahan sebagai alat semata-mata.
d. Tidak mau menerima pendapat, saran, kritik dari anggotanya.
e. Terlalu bergantung pada kekuasaan formalnya.
f. Caranya menggerakkan bawahan dengan pendekatan paksaan dan bersifat mencari kesalahan.

2. Militerisme
Seorang pemimpin yang militeristis memiliki sifat-sifat :
a. Dalam menggerakkan bawahan sering menggunakan cara perintah.
b. Dalam menggerakkan bawahan seorang bergantung pada pangkat/ jabatannya.
c. Senang kepada formalitas yang berlebih-lebihan.
d. Menuntut disiplin yang tinggi dan kaku pada bawahannya.
e. Sukar menerima kritikan atau saran dari bawahannya.
f. Menggemari upacara-upacara untuk berbagai keadaan.
3. Paternalistis
Seorang pemimpin yang paternalistis adalah :
a. Menganggap bawahan sebagai manusia yang tidak dewasa.
b. Bersifat terlalu melindungi.
c. Jarang memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mengambil keputusan.
d. Hampir tidak pernah memberi kesempatan kepada bawahan untuk berinisiatif sendiri.
e. Jarang memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mengembangkan kreasi dan fantasi.
f. Sering bersikap maha-tahu.
4. Karismatis
Ciri-ciri seorang pemimpin yang karismatis :
a. Mempunyai daya penarik yang sangat besar.
b. Pengikutnya tidak dapat menjelaskan, mengapa mereka tertarik mengikuti, dan
c. Dia seolah-olah memiliki kekuatan ghaib (supernatural power).
5. Demokratis
Pemimpin yang demokratis memiliki sifat-sifat :
a. Dalam menggerakkan bawahan bertitik tolak dari pendapat bahwa manusia itu makhluk yang termulia di dunia.
b. Senang menerima saran, pendapat, dan kritik dari bawahan.
c. Mengutamakan kerjasama dalam mencapai tujuan.
d. Memberikan kebebasan seluas-luasnya kepada bawahan dan membimbingnya.
e. Mengusahakan agar bawahan dapat lebih sukses daripada dirinya.
Adapun stategi kepemimpinan menurut Barlett adalah :
1. Tipe Institusional
Otoritas dari pemimpin didasarkan atas adat kebiasaan atau peraturan-peraturan yang telah disepakati.

2. Tipe Dominan
Adalah tipe pemimpin yang biasanya menggunakan paksaan ataupun dengan kekerasan dalam menyelesaikan suatu masalah.
3. Tipe Persuasif
Adalah tipe pemimpin yang dalam pendekatan kepada yang dipimpin digunakan cara membujuk, tidak dengan paksaan, memberikan sugesti-sugesti agar yang dipimpin dapat mengikuti apa yang dikehendaki oleh pemimpin.

C. Upaya Kepemimpinan Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan
1. Pengertian Mutu Pendidikan
Secara sederhana mutu dapat dimaknai sebagai ukuran baik buruk suatu benda; kadar, taraf atau derajat (kepandaian, kecerdasan dan sebagainya); kualitas. Menurut B. Suryobroto, konsep “mutu” mengandung pengertian makna derajat (tingkat) keunggulan satu produk (hasil kerja/upaya) baik berupa barang maupun jasa, baik yang tangible maupun intangible. Pada awalnya konsep mutu banyak dipakai di lingkungan pabrik penghasil barang-barang nyata yang relatif mudah diukur “baik” atau “buruk”nya.
Lebih lanjut B. Suryobroto memberikan batasan pengertian mutu dalam konteks pendidikan yang mengacu pada proses pendidikan dan hasil pendidikan. Interpretasi yang lebih jelas dan operasional dari mutu pendidikan disampaikan oleh Depdiknas sebagai “the capacity of school as an institution to provide and utilize educational resources effectively so as toimprove learning capacity”. Maksud dari pengertian ini diarahkan pada mutu lembaga pendidikan sebagai sebuah institusi yang harus memberikan dan memanfaatkan sumber-sumber pendidikan secara efektif sehingga dapat meningkatkan proses pembelajaran. Sumber-sumber dimaksud adalah seluruh komponen mulai dari input, proses pendidikan, komponen siswa, dan komponen hasil belajar (learning outcomes).
Pengertian di atas kemudian dijabarkan oleh Direktorat Dikmenum dalam kaitannya dengan komponen-komponen mutu pendidikan, antara lain: a) Siswa terkait dengan kesiapan dan motivasi belajarnya, b) Guru terkait dengan kemampuan professional, kemampuan personal, dan kemampuan social, c) Kurikulum terkait dengan relevansi content dan operasionalisasi proses pembelajarannya, d) Dana, sarana dan prasarana, terkait dengan kecukupan dan keefektifan dalam mendukung proses pembelajaran, e) Masyarakat terkait dengan partisipasinya dalam pengembangan program pendidikan di lembaga.
Sebagaimana dikutip Amin Widjaja, Gregory B. Hutchins menyatakan bahwa mutu adalah: a) Kesesuaian/kecocokan dengan spesifikasi dan standar yang berlaku, b) Cocok/pas untuk digunakan (fitnes for use), c) Dapat memuaskan keinginan, kebutuhan dan pengaharapan pelanggan dengan harga yang kompetitif.
Dari beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa mutu pendidikan adalah ukuran baik buruk dalam pendidikan yang “tertuang” dalam bentuk kepandaian, kecerdasan dan sebagainya.
2. Stategi Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan.
Dunia pendidikan sampai dengan abad 21 ini akan tetap menjadi kajian yang tak ada habis-habisnya, bahkan sampai pada akhir jaman nanti. Berbagai upaya untuk meningkatkan mutu pendidikan telah banyak dilakukan dengan berbagai bentuk kebijakan dan inovasi yang dicetuskan.
Banyak cara yang dapat dilakukan untuk meningkatkan mutu pendidikan. Namun semuanya itu kembali kepada faktor manusia yang menjalankannya. Oleh sebab itu manusia yang berada di dalam lingkungan pendidikan harus berusaha menjadi professional.
Aktor kunci yang mengemban dalam peningkatan mutu pendidikan di sekolah adalah Kepala Madrasah sebagai Manajer Madrasah dan Guru sebagai Manajer Kelas. Kepemimpinan Kepala Madrasah yang kuat (demokratis) akan juga sangat mendukung karakter peningkatan mutu pendidikan. Kepemimpinan yang kuat ini meliputi beberapa kemampuan, antara lain: a) Kemampuan Manajerial, b) Kemampuan Memobilisasi, c) Memiliki otonomi luas.
Untuk melihat sejauh mana kepemimpinan seorang kepala madrasah bisa dikatakan kuat, Aan menjelaskan ada beberapa indikator yang bisa digunakan antara lain: a) Bisa dihubungi dengan mudah, b) Bersifat responsif kepada guru dan siwa, c) Responsif kepada orang tua dan masyarakat, d) Melaksanakan kepemimpinan yang berfokus pada pembelajaran, e) Menjaga agar rasio antara guru/siwa sesuai dengan rasio ideal.
Posisi upayas Kepala Madrasah sebagai pemimpin, organisator, manajer dan supervisor pendidikan tidak dapat dipungkiri lagi. Sebagai pemimpin, Kepala Madrasah harus dapat menerapkan orientasi kepemimpinannya sesuai dengan bawahan yang dipimpinnnya. Sebagai organisator, ia dituntut untuk menyusun struktur organisasi yang tepat, penempatan personel pada tempat yang tepat, jabatan pekerjaan dan tugas yang jelas, dan mekanisme kerja yang pasti dan tegas. Sebagai Manajer, Kepala Madrasah harus dapat menerapkan fungsi-fungsi manajemen mulai dari perencanaan sampai evaluasi dan pelaporan dengan lancar. Yang terakhir sebagai supervisor ia harus dapat membina, mengembangkan, memperbaiki, dan meningkatkan semua sumberdaya yang ada di sekolah demi peningkatan mutu pendidikan di sekolah (madrasah).

BAB III
METODE PENELITIAN



A. Pendekatan dan Jenis Penelitian
Penelitian mengenai Kepemimpinan Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan yang peneliti lakukan di Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Kalidawir Tulungagung ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan rancangan studi kasus. Pendekatan kualitatif peneliti gunakan karena obyek yang diteliti berlangsung dalam latar yang wajar dan bertujuan untuk mengetahui, memahami, dan menghayati dengan seksama dan secara lebih mendalam tentang bagaimana kepemimpinan yang dilakukan oleh kepala MTsN Tunggangri Kalidawir Tulungagung dalam mengelola lembaga yang dipimpinnnya untuk meningkatkan mutu pendidikan.
Berdasarkan tempat penelitiannya, penelitian ini termasuk kelompok penelitian kancah atau lapangan. Sedangkan pendekatan yang digunakan menurut jenis datanya, penelitian ini termasuk penelitian kualitatif. Penelitian kualitatif menurut Bogdan dan Taylor sebagaimana dikutip Moleong adalah prosedur penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang atau perilaku yang dapat diamati.
Berdasarkan dari taraf pembahasan masalah, penelitian yang dilakukan ini termasuk penelitian deskriptif dengan menggunakan pendekatan studi kasus. Penelitian deskriptif bertujuan menggambarkan sifat suatu keadaan yang sementara berjalan pada saat penelitian dilakukan, dan memeriksa suatu gejala tertentu.
Adapun studi kasus merupakan kanjian dari suatu penelitian yagn terdiri dari suatu unit secara mendalam, sehingga hasilnya merupakan gambaran lengkap atau kasus pada unit tersebut.
Ditinjau dari hasilnya, penelitian ini adalah penelitian kualitatif karena penelitian ini menghasilkan data deskriptif yang berbentuk tulisan tentang orang atau kata-kata orang dan perilakunya yang tampak dan kelihatan. Penggunaan metode ini dipandang sebagai prosedur penelitian yang diharapkan dapat menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis atau lesan dari sejumlah orang dan perilaku yang diamati.
Penelitian ini juga menggambarkan secara mendalam upaya kepemimpinan dalam menerapkan manajemen mutu terpadu di MTsN Tunggangri Kalidawir Tulungagung. Data yang digambarkan berupa diskripsi situasi tertentu atau data yang terkumpulkan lebih berbentuk kata-kata.
Menurut Mantja, penelitian kualitatif memiliki ciri-ciri sebagai berikut ; 1) Merupakan tradisi Jerman yang berlandaskan humanisme, idealisme, dan kulturalisme; 2) Penelitian ini dapat menghasilkan teori, mengembangkan pemahaman, dan menjelaskan realita yang kompleks; 3) Bersifat dengan pendekatan induktif-deskriptif; 4) Memerlukan waktu yang panjang; 5) Datanya berupa deskripsi, dokumen, catatan lapangan, foto, dan gambar; 6) Informannya “Maximum Variety”; 7) Berorientasi pada proses; 8) Penelitiannya berkonteks mikro.
Menurut Nasution terdapat 16 ciri penelitian kualitatif, yaitu: 1) Sumber datanya adalah situasi yang wajar atau natural setting, 2) Peneliti berkedudukan sebagai instrumen, 3) Laporan dan uraian penelitian berupa penuangan data deskriptif, 4) Proses maupun produk dalam arti memperhatikan bagaimana perkembangan sesuatu hal terjadi, 5) Metode ini berusaha memahami kelakuan manusia dalam konteks yang lebih luas, dipandang dari kerangka pemikiran dan perasaan responden, dengan kata lain, mencari makna di belakang kelakuan dan perbuatan, 6) Data langsung atau first hand diutamakan, 7) Triangulasi yakni pengecekan data pada sumber lain, melalui metode yang berbeda-beda, 8) Data ditonjolkan dalam rincian kontekstual, data tidak dipandang sebagai sesuatu yang lepas-lepas, namun saling berkaitan, 9) Subyek yang diteliti berkedudukan sama dengan peneliti, dalam arti tidak dianggap obyek atau orang yang lebih rendah kedudukannya, 10) Perspektif emic diutamakan. Ini berarti mengutamakan pandangan responden, yakni bagaimana responden memandang dan menafsirkan dunia dari segi pendiriannya, 11) Verifikasi dilakukan antara lain melalui kasus yang bertentangan atau negatif, 12) Sampling yang purposif. Metode ini tidak menggunakan sampling acak atau populasi yang banyak, 13) Peneliti menggunakan audit trail, yakni mencatat seluruh metode yang dipakai dan untuk data apa, sehingga langkah untuk mencapai kesimpulan dapat dilacak oleh pihak lain, 14) Partisipasi tanpa mengganggu, karena itu tidak menonjolkan diri, 15) Analisis dilaksanakan sejak awal dan terus menerus sepanjang pelaksanaan penelitian, 16) Desain penelitian tampil dalam proses penelitian.
Penelitian kualitatif digunakan istilah konfirmabilitas yang relatif sama dengan obyektifitas, dependabilitas disamakan dengan reliabilitas, dan kredibilitas disamakan dengan validitas internal. Konfirmabilitas menunjukkan apakah hasil penelitian ini obyektif atau tidak, dalam arti apakah semua orang akan memberi penafsiran yang sama terhadap suatu data.
Dependabilitas berarti adanya ketetapan atau konsistensi data yang didapatkan. Kredibilitas diidentikkan dengan validitas internal, yang menunjukkan ketetapan data yang terkumpul dengan data pada obyek yang sesungguhnya terjadi. Artinya data yang dikumpulkan harus mengandung nilai kebenaran dan dapat dipercaya.
Penelitian kualitatif menggunakan metode kualitatif. Metode ini lebih peka dan lebih dapat menyesuaikan diri dengan banyak penajaman pengaruh bersama dan terhadap pola-pola nilai yang dihadapi di lapangan. Penelitian ini menggunakan metode studi kasus, tujuan utama studi kasus adalah untuk memahami secara menyeluruh suatu kasus.
B. Kehadiran peneliti
Salah ciri khas dalam penelitian kualitatif adalah bahwa peneliti berkedudukan sebagai instrumen utama, sedangkan instrumen non manusia bersifat sebagai data pelengkap. Kehadiran peneliti merupakan kata kunci keberhasilan atau pemahaman terhadap beberapa kasus. Peneliti bertindak sebagai instrumen utama dalam pengumpulan data atau instrumen kunci.
Istrumen utama dalam penelitian ini adalah manusia, karena itu untuk menyimpulkan data secara komprehensif maka kehadiran peneliti di lapangan sangat diutamakan karena pengumpulan data harus dilakukan dalam situasi yang sebenarnya, tanpa dimanipulasi, dibuat-buat dan dipanjang lebarkan.
Dalam penelitian ini peneliti juga berperan sebagai pengamat partisipasif atau pengamat berperan serta agar peneliti dapat mengamati subyek secara langsung sehingga data yang dikumpulkan benar-benar lengkap karena diperoleh dari interaksi sosial yang memakan waktu cukup lama antara penelitian dengan subyek yaitu kepala MTsN Tunggangri Kalidawir Tulungagung. Penelitian ini dilakukan selama 6 bulan berturut-turut. Istrumen utama dalam penelitian ini adalah manusia, sehingga untuk menyimpulkan data secara komprehensif dan utuh maka kehadiran peneliti di lapangan sangat diutamakan dan menjadi penting kiranya.
Lebih jauh disebutkan bahwa kedudukan peneliti dalam penelitian kualitatif cukup rumit karena peneliti dalam hal ini sekaligus sebagai perencana, pelaksana, pengumpul data, penganalisis, penafsir data dan pada akhirnya ia menjadi pelopor hasil penelitiannya. Oleh karena itu kehadiran peneliti di lapangan sangat diperlukan, hal ini sejalan dengan karakteristik penelitian kualitatif yang mempunyai latar yang bersifat natural sebagai sumber data langsung, sedangkan peneliti sendiri merupakan instrumen utama.
Peran sebagai instrumen sekaligus pengumpul data itu penulis realisasikan dengan mendatangi lokasi penelitian di MTsN Tunggangri Kalidawir Tulungagung. Kemudian peneliti mendatangi Kepala Madrasah, Waka Madrasah, guru dan siswa sebagai sumber data.

C. Lokasi Penelitian
Adapun lokasi penelitian Thesis ini adalah di Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Kalidawir Tulungagung Tahun Pelajaran 2008/2009.
Keberadaan penelitian di MTs Negeri Tunggangri di dasari oleh beberapa alasan sebagai berikut, yaitu: Pertama, komponen hasil belajar yang ditunjukkan dengan nilai 5, 75 sudah menunjukkan salah satu wujud peningkatan mutu yang ada di sana yang diwujudkan oleh keberadaan guru yang profesional. Kedua Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Kalidawir Tulungagung ini dalam dekade terakhir ini terus menunjukkan existensinya khususnya dalam upaya peningkatan mutu pendidikannya. Hal ini dapat dilihat dari beberapa peningkatan kegiatan kependidikan yang sangat berkaitan dengan usaha peningkatan mutu pendidikan misalnya, penyelengaaraan kelas tambahan, penambahan jam pelajaran Bahasa Arab Inggris, serta mata pelajaran Akhlak.

D. Instrumen Penelitian
Lazimnya sebuah penelitian dengan menggunakan pendekatan kualitatif, maka instrumen utama dalam mengumpulkan data adalah peneliti sendiri. Menurut Nasution peneliti bertindak sebagai instrumen kunci atau instrumen utama dalam pengumpulan data (key instrumen).
Adapun keuntungan sebagai instrumen langsung adalah; subyek lebih tanggap dengan maksud kedatangan peneliti, sehingga peneliti langsung dapat menyesuaikan diri terhadap setting penelitian, peneliti juga dapat menjelajah ke seluruh setting penelitian untuk mengumpulkan data. Pengambilan keputusan juga dapat dilakukan secara tepat, terarah, strategi dan topik pembicaraan dapat berubah-ubah dan jika perlu pengumpulan data dapat ditunda. Keuntungan lain yang didapat dengan menggunakan peneliti sebagai instrumen adalah informasi dapat diperoleh melalui sikap dan cara responden memberikan informasi.

E. Sumber Data Penelitian
Penulis sengaja memilih lokasi atau obyek penelitian Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Kalidawir Tulungagung, karena MTsN ini banyak diminati oleh masyarakat sekitar yang relatif agamis, meskipun letaknya betul-betul di pinggiran. Sumber data penelitian ini adalah unsur manusia dan unsur non manusia. Unsur manusia meliputi Kepala Madrasah, wakil kepala, guru, karyawan, murid, wali murid dan dokumentasi Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Kalidawir Tulungagung.
Data yang dikumpulkan melalui penelitian ini dikelompokkan menjadi dua, yaitu data utama dan data pendukung. Moleong menjelaskan bahwa kata-kata dan tindakan orang-orang yang diamati atau diwawancarai merupakan sumber data utama. Adapun yang merupakan sumber data utama atau informan kunci dalam penelitian ini adalah Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Kalidawir Tulungagung.
Penelitian informan dalam penelitian dengan cara snow ball sampling yaitu informan kunci akan menunjuk orang-orang yang mengetahui masalah yang akan diteliti untuk melengkapi keterangannya dan orang-orang yang ditunjuk dan menunjuk orang lain bila keterangan kurang memadai begitu seterusnya.
Pemilihan dan penentuan jumlah sumber data tidak hanya didasarkan pada banyaknya informan, tetapi lebih dipentingkan pada pemenuhan kebutuhan data. Sehingga sumber data di lapangan bisa berubah-ubah sesuai dengan kebutuhan.

F. Metode Pengumpulan Data
1. Wawancara Mendalam
Wawancara secara mendalam dilakukan karena penelitian ini bersifat eksploratif yang diharapkan banyak mempunyai data dari dialog dengan Kepala Madrasah, Wakamad, guru, yang berguna untuk memperoleh gambaran kegiatan-kegiatan dalam peningkatan mutu akademik.
Wawancara mendalam mempunyai arti yang sama terhadap interview, tetapi kelebihannya interview hanya menjawab pertanyaan. Untuk wawancara mendalam suatu percakapan yang mendalam untuk mendalami pengalaman orang lain dan makna dari pengalaman tersebut.
2. Teknik Observasi
Observasi dalam penelitian ini dilaksanakan dengan cara peneliti melibatkan diri atau berinteraksi pada kegiatan yang dilakukan oleh subyek dalam lingkungannya, mengumpulkan data secara sistematik dalam bentuk catatan lapangan.
Pada penelitian ini, metode observasi dilakukan untuk memperoleh data tentang lokasi madrasah, kegiatan-kegiatan madrasah, aktivitas kepala madrasah pada saat berinteraksi dengan para guru dan pada saat kepala madrasah melakukan aktivitas di madrasah.
Dalam pengambilan datanya dilaksanakan dengan menggunakan mata tanpa ada pertolongan alat dan standar lain untuk keperluan tersebut . Dalam menggunakan metode observasi, peneliti menggunakan partisipan dan non partisipan observasi.
Disamping kedua jenis observasi sebagaimana hal tersebut di atas, masih ada lagi jenis – jenis observasi yang lainnya, yaitu:
a. Observasi sistematika.
b. Observasi non sistematika.
c. Observasi eksperimtal.
Observasi dalam penelitian ini dilaksanakan dengan teknik partisipan (participant observation), yaitu :
Observasi yang dilaksanakan dengan cara peneliti melibatkan diri atau berinteraksi pada kegiatan yang dilakukan oleh subyek dalam lingkungannya, mengumpulkan data secara sistematik dalam bentuk catatan lapangan . Teknik pengumpulan data tersebut adalah teknik observasi partisipan. Adapun tipe dari observasi partisipan adalah pasif, sedang, aktif, dan lengkap.
Observasi partisipan pasif dilakukan dengan melibatkan diri pada kelompok subyek yang sedang melakukan kegiatan pemahaman tentang kegiatan subyek dilakukan dengan cara peneliti masuk lingkungan mereka. Peneliti hanya melakukan percakapan persahabatan, tetapi tetap sambil memperhatikan kegiatan yang dilakukan para subyek. Dengan demikian data dapat dikumpulkan tanpa membuat subyek merasa bahwa mereka sedang diobservasi.
Observasi partisipan sedang adalah observasi yang dilakukan dengan melibatkan diri tetapi masih setengah-setengah. Artinya peneliti masih tetap memperlihatkan diri sebagai orang luar dari kelompok subyek yang diteliti, tetapi menunjukkan keikutsertaan peneliti dalam melakukan kegiatan dengan sungguh-sungguh.
Observasi partisipan bersifat aktif adalah observasi dimana peneliti secara aktif melibatkan diri kedalam kelompok subyek untuk melakukan kegiatan sebagaimana kelompok subyek itu melakukan kegiatan tersebut. Keterlibatan secara aktif yang dilakukan peneliti tersebut, jangan sampai mengurangi atau menghilangkan peranannya sebagai peneliti.
Sedangkan observasi partisipan lengkap adalah dimana tingkat keterlibatan peneliti untuk berpartisipasi dalam suatu kegiatan yang sangat tinggi penelitian mempelajari aturan yang berlaku untuk memudahkan pengumpulan data
Secara inderawi peneliti melakukan pengamatan partisipan terhadap situasi di MTsN Tunggangri Kalidawir Tulungagung seperti di lokasi, fisik, pelaku dan arsiktektur pembelajaran yang disertai dengan pencatatan–pencatatan. Disana penulis mengobservasi kegiatan kepemimpinan kepala madrasah, aktivitas sehari–hari kepala madrasah selama di madrasah. Disamping itu penulis mengobservasi kegiatan Madrasah dalam kaitannya dengan peningkatan mutu tersebut, dimulai dari pagi hari sampai siang hari.
3. Dokumentasi
Untuk menghemat dan menghindari hilangnya data yang telah terkumpul, maka perlu dilakukan pencatatan secara lengkap dan secepat mungkin dalam setiap selesai pengumpulan data di lapangan. Pengumpulan data jenis kualitatif ini biasanya memerlukan waktu yang panjang, dilakukan dalam waktu panjang, dilakukan secara simultan dalam masa yang sama antara aktivitas merumuskan hasil sementara dan menganalisa data mengenai strategi kepemimpinan kepala madrasah.
“Pada tahapan analisa hipotesis selanjutnya, maka harus didukung dengan sumber-sumber data sebelumnya seperti catatan data lapangan dan kepustakaan yang terkait dengan masalah penelitian.”
Di samping itu data dokumentasi diperlukan untuk melengkapi data yang diperoleh dari wawancara dan observasi. Dokumen yang dimaksud bisa berupa foto-foto, dokumen madrasah, dan dokumen tentang sejarah madrasah serta perkembangannya. Kesemua dokumentasi ini akan dikumpulkan untuk dianalisa demi kelengkapan data penelitian.

G. Teknik Analisis Data Penelitian
Analisis data merupakan proses mencari dan mengatur secara sistematik hasil observasi, transkrip wawancara, catatan lapangan dan bahan-bahan lain yang telah dihimpun untuk meningkatkan pemahaman peneliti tentang kasus yang diteliti yang dilanjutkan dengan pencarian makna untuk dilaporkan. Sedangkan Huberman dan Miles mengemukakan bahwa analisis data penelitian kualitatif merupakan proses penelaahan, pengerutan dan pengelompokan data dengan tujuan untuk menyususn hipotesis kerja dan mengangkatnya menjadi teori hasil penelitian. Berdasarkan hal tersebut maka analisis data dalam penelitian ini adalah proses mencari dan mengatur hasil observasi, wawancara dan catatan lapangan lainnya.
Dalam suatau penelitian, setelah data terkumpul maka perlu diadakan pengolahan data atau disebut juga dengan analisis data. Analisis data menurut Patton sebagaimana dikutif Moleong adalah proses mengatur urutan data, mengorganisasikannya kedalam suatu pola, kategori dan satuan kategori besar.
Dengan demikian data yang berhasil dikumpulkan dari lokasi penelitian, maka langkah selanjutnya menganalisa dan kemudian menyajikannya secara tertulis dalam laporan tersebut, yaitu berupa data yang ditemukan dari observasi partisipan, wawancara mendalam, dan dokumentasi yang diperoleh dari MTsN Tunggangri Kalidawir Tulungagung.
Adapun langkah-langkah yang diterapkan peneliti dalam menganalisa data mengikuti alur yang dinyatakan oleh Miles dan Huberman bahwa analisa data terdiri dari tiga alur kegiatan yang terjadi ssecara bersamaan yaitu reduksi data, paparan/penyajian data dan penarikan kesimpulan yang dilakukan selama dan sesudah penelitian.
Teknik analisis data dalam penelitian ini menggunakan prosedur analisis ke dalam tiga langkah, yaitu :


1. Penyajian Data
Data yang disajikan dalam penelitian adalah data yang sebelumnya sudah dianalisis, tetapi analisis yang dilakukan masih berupa catatan untuk kepentingan peneliti sebelum disusun dalam bentuk laporan.
2. Reduksi Data
Langkah ini adalah proses ilmiah, mencari fokus, membuat singkatan, mencari abstraksi, menambah dan mengurangi data kasar yang baru diperoleh dari lapangan, kemudian reduksi data dan penyajian hasil terbaik ditarik kesimpulan.
3. Penarikan Kesimpulan
Sejak permulaan pengumpulan data, penarikan kesimpulan sudah dilakukan itu mempertimbangkan apa ini informasi dan apa pula maksudnya.

H. Teknik Keabsahan Data
Untuk menjamin kepercayaan atau validitas data yang diperoleh melalui penelitian, maka diperlukan adanya uji keabsahan dan kelayakan data, yang dilakukan dengan berbagai cara, yakni:
1. Diskusi Sejawat
Diskusi sejawat yaitu dengan cara mengekspos hasil sementara atau hasil akhir yang diperoleh dalam bentuk diskusi analitik dengan rekan-rekan sejawat yang memiliki keahlian yang berkaitan dengan strategi dan tentang peningkatan mutu pendidikan. Diskusi teman sejawat ini dilakukan dengan cara membahas data dan temuan-temuan penelitian selama peneliti berada di lapangan, peneliti akan mendiskusikan hasil kembali data dengan guru-guru dan kepala sekolah. Melalui diskusi teman sejawat, diharapkan banyak memberikan kritikan demi menyempurnakan pembahasan dan menjadikan bahan informasi bagi peneliti untuk keperluan audit di kemudian hari.
Teknik ini dilakukan dengan cara mengekspos hasil sementara atau hasil akhir yang diperoleh dalam bentuk diskusi analitik dengan rekan-rekan sejawat.
Teknik ini mengandung beberapa maksud yaitu: (1) untuk membuat agar peneliti tetap mempertahankan sikap terbuka dan kejujuran; (2) diskusi dengan sejawat ini memberikan suatu kesempatan awal yang baik untuk mulai menjajaki dan menguji hipotesis yang muncul dari pemikiran peneliti.
2. Triangulasi Data
Kegiatan triangulasi data digunakan untuk mencari informasi baru guna membuktikan bahwa data yang telah diperoleh adalah data yang terpercaya. Pencarian informasi tentang data yang sama, digali dari beberapa informasi yang berbeda dan pada tempat yang berbeda pula.
3. Triangulasi Sumber Data
Untuk menguji keabsahan data digunakan pula triangulasi sumber, yaitu dengan cara membandingkan suatu fenomena berdasarkan data yang diperoleh oleh peneliti dari dimensi waktu maupun sumber-sumber lain, misalnya dengan membandingkan data yang diperoleh melalui wawancara terhadap kepala madrasah dengan data yang diperoleh dari dewan guru. Triangulasi sumber digunakan untuk pengecekan data tentang realisasi upaya kepala madrasah dalam meningkatkan mutu akademik. Triangulasi sumber data digunakan untuk menyingkat keterbatasan ruang dan waktu serta membatasi orang sebagai sumber data.
4. Perpanjangan kehadiran penelitian
Perpanjangan kehadiran peneliti sangat menentukan dalam pengumpulan data. Perpanjangan kehadiran peneliti tersebut tidak hanya dilakukan dalam waktu singkat, tetapi memerlukan perpanjangan kehadiran peneliti pada latar penelitian. Perpanjangan kehadiran peneliti akan memungkinkan peningkatan derajat kepercayaan data yang dikumpulkan.
Pertama, peneliti dengan perpanjangan kehadirannya akan banyak mempelajari “kebudayaan” dapat menguji ketidakbenaran informasi yang diperkenalkan oleh distorsi, baik yang berasal dari diri sendiri maupun dari responden, dan membangun kepercayaan subjek. Dengan demikian, penting sekali arti perpanjangan kehadiran peneliti itu guna berorientasi dengan situasi, juga guna memastikan apakah konteks itu dipahami dan dihayati.
Perpanjangan kehadiran juga menuntut peneliti agar terjun ke dalam lokasi dan dalam waktu yang cukup panjang guna mendeteksi dan memperhitungkan distorsi yang mungkin mengotori data. Pertam-tama dan yang terpenting ialah distorsi pribadi. Menjadi “asing di tanah asing” hendaknya mendapat perhatian khusus peneliti jangan sampai overaction. Di pihak lain, peneliti sendiri biasanya menghasilkan distorsi karena adanya nilai-nilai bawaan dan bangunan tertentu. Yang jelas, tidak akan ada seorang pun peneliti yang memasuki lapangan tanpa bawaan tersebut.

BAB IV
PAPARAN DATA PENELITIAN


A. GAMBARAN OBYEK PENELITIAN
1. Letak Geografis dan Sejarah Singkat Berdirinya MTsN Tunggangri Kalidawir Tulungagung.
a. Letak Geografis
Madrasah Tsanawiyah Negeri Tunggangri berada di wilayah Kabupaten Tulungagung bagian selatan, lebih kurang 18 km dari pusat kota Tulungagung. Tepatnya di Desa Tunggangri (untuk MTs Timur) dan Desa Tanjung (untuk MTs Barat) Kecamatan Kalidawir. Adanya dua lokasi ini dikarenakan perlu adanya pengembangan fasilitas pembelajaran, mulai dari sarana gedung perkantoran, kelas dan sarana pembelajaran lainnya. Sementara lokasi di sekolah timur sudah tidak memungkinkan adanya pengembangan, sehingga dipilihlah lokasi di sebelah barat Desa Tunggangri yang berjarak + 400 m.
Madrasah Tsanawiyah Negeri Tunggangri ini letaknya sangat upayas yaitu dekat dengan jalan raya jurusan Tulungagung. Madrasah ini berlokasi di Kecamatan Kalidawir yang paling utara, dengan menempati areal tanah seluas 9.490 m dengan status tanah milik sendiri (sudah sertifikat). Adapun batas – batasnya adalah sebagai berikut :
1) Sebelah utara Desa Sambidoplang ( Kec. Sumbergempol)
2) Sebelah selatan Desa Jabon
3) Sebelah timur Desa Tanjung
4) Sebelah barat Desa Betak
Letak Madrasah Tsanawiyah Negeri Tunggangri mudah dijangkau oleh siswa, oleh karena letaknya sangat dekat dengan jalan raya, dimana siswa tidak perlu bersusah payah dalam menjangkau madrasah tersebut. Selain itu juga mudah dijangkau oleh kendaraan umum, baik dari Ngunut maupun Tulungagung.

b. Sejarah Singkat Berdirinya MTsN Tunggangri Kecamatan Kalidawir Kabupaten Tulungagung
Sebelum bernama MTsN Tunggangri pada periodisasi perkembangan awalnya, sekolah ini bernama PGAP (Pendidikan Guru Agama Pertama) yang berdiri tahun 1961, yang didirikan oleh Bapak H. Mohamad Sirath dan Bapak Abdul Muntholib, dengan kepala sekolah pertama Bapak Sudarso. Pada perkembangannya sampai tahun 1968 jumlah kelas yang ada adalah 6 ruang dengan 3 rombongan belajar.
Kemudian pada tahun 1968, tepatnya pada 01 Januari 1968 status PGAP berubah menjadi MTs Negeri Tunggangri dengan nomor pendirian 154/1968 dengan kepala sekolah Bapak H. Ghufron Zamzami. Status ini bertahan sampai tahun 1970 sampai akhirnya berubah menjadi MTs.AIN (Madrasah Tsanawiyah Agama Islam Negeri) Tunggangri. Pada tahun 1970 tersebut jumlah siswa meledak hingga + 900 orang yang terbagi menjadi 18 kelas.
Pada tahun 1971 karena satu dan lain hal, MTs.AIN dipecah menjadi 2 lembaga yaitu MTsN Tunggangri dan MTs Aswaja (ahlussunnah Wal Jama’ah) Tunggangri, dengan pembagian 12 kelas untuk MTsN Tunggangri dan 6 kelas untuk MTs Aswaja Tunggangri.
Dengan pemecahan itu, kepala MTsN Tunggangri tetap dipegang oleh Bapak H. Ghufron Zamzami, hingga pada perkembangannya mencapai akselerasi jumlah siswa yang cukup signifikan. Ini dibuktikan dengan semakin meningkatnya animo masyarakat untuk menyekolahkan anaknya ke lembaga tersebut.
Tahun 1991 tampuk kepemimpinan Madrasah Tsanawiyah Negeri Tunggangri berpindah dari Bapak H. Ghufron Zamzami kepada Bapak Drs. H. Achmad Chalid ( 1991 – 2001). Selama kurun waktu tersebut jumlah siswa mengalami peningkatan hingga 1050 anak dan jumlah kelas menjadi 21 ruang.
Tahun 2001 sampai sekarang lembaga ini dipimpin oleh Bapak H. Anas Dhofir, S.Ag. yang sebelumnya menjabat kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri Karangrejo Tulungagung. Sampai sekarang perkembangan jumlah siswa mencapai 1187 dengan jumlah kelas 27 ruang. Kepemimpinan Bapak H. Anas Dhofir ini berlangsung sampai pada penghujung tahun 2006.
Estafet kepemimpinan MTsN stelah itu dipegang oleh Bapak Drs. H. Widji yang sebelumnya menjadi kepala sekolah di Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Aryojeding Rejotangan Tulungagung dengan jumlah siswa mencapai 1149 dan jumlah kelas 27 ruang.
Baru pada bulan Januari 2009 kemarin, kepemimpinan di MTsN Tunggangri Kalidawir Tulungagung ini diteruskan oleh Bapak Drs. H. Kirom Rofi’I, M.Pd.I setelah Kepala Madrasah sebelumnya telah mengalami purna tugas.

2. Keadaan Guru, Karyawan, dan Siswa
a. Keadaan Guru
Mengenai keadaan guru dan Karyawan MTsN Tunggangri Kalidawir Kabupaten Tulungagung dapat dilihat pada tabel di bawah ini.



KEADAAN GURU DAN PEJABAT
MTsN TUNGGANGRI KALIDAWIR TULUNGAGUNG
NO NAMA NIP JABATAN / GURU
1 2 3 4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
Drs. H. Kirom Rofi’I, M.Pd.I.
Sahlan, A.Md.
Dalail, BA
M. Anshori, S. Ag.
Dra. Uswatul Hasanah
H. Sholehan, S.Ag.
Sufyan, S. Pd.I
Drs. Suryanto, M.PdI.
Rusdi Hs., A.Md.
Imam Machsus,A.Md.
Siti Nurwati Umaroh,BA
Yasin Yusuf, S.Pd.
Endah Dwi Ls., S.Pd.
Eko Prasetyaning Haryani
Drs. Sucipto
Nur Hidayah, BA
Agus Zainudin, S.Pd.
Burhanudin, A. Md.
Susanti, A. Md.
Elvi Sukaisih, S.Ag.
Khudori, S. Pd.I
Yuni Tri, S. Pd.
Syahrul Rofi’I, Spd.
Prapti Suciani, S. Pd.
Isnawatul Khasanah, S. Pd.
Emi Istiqomah, S. Pd.
Marfu’ah, S. Pd.
Gupron, A. Md
Drs. Masrur Hanafi
150 154 367
150 158 923
150 154 195
150 184 213
150 231 662
150 158 684
150 207 806
150 249 411
150 194 609
150 151 891
150 227 498
150 205 501
150 280 296
150 273 816
150 271 845
150 262 737
150 315 924
131 960 474
132 143 953
150 293 591
-
-
-
-
-
-
-
-
-
KepalaMTsN/B.Daerah
Aqidah
Bahasa Daerah
SKI
PKM Kur/ Matematika
Aqidah Akhlak/Wakamad
Aqidah
PKM Humas/Al-Qur’anHadis
Sejarah
Wakamad/ IPS Geo
Bahasa Arab
Bend.BOS/B.Indonesia
Bahasa Inggris
Kertakes
Matematika
Fiqih
Bahasa Indonesia
Matematika/PKM Kesiswaan
Biologi
Bahasa Arab
Bahasa Arab
Biologi
Matematika
Sejarah
Bahasa Indonesia
B. Inggris
Juru Gaji/ Bp
Kepala TU
IPA Kimia/PKM Sarpras

1 2 3 4
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
Abdurrahman, S. Ag
A. Muthohar, S.Ag. M. PdI
Drs. A. Yasin
Anis Nur Siswati, S. Pd.
Anjar Sulistyo
Bariyah, S. Pd
Esty Komarokah, S. Pd.
Faridah Nafi’, S. Ag
Dra. Fatoyah
Fitroh Anis, S. Ag.
Habib Munir, A. Md
Hanik Masrokah, S. Pd.
Hency Mubarkah, S. Pd.
Harmin Dahlia, S. Pd.
Hidayatul Mani’ah, S. Pd.
Drs. Imam Syafi’I
Jumaroh, A. Md.
Drs. Kambali
Khoirul Farida, S. Pd.
M. Zaenur, S. Ag.
Mujib Misbah, S. Pd.
Dra. Musringanah
Nur Churun‘in, S. Hi.
Nur Kholik, S. Ag.
Ridawati, S. Pd.
Sugianah, S. Pd.
Sulistyani, S. Pd.
Dra. Suyistiawati
Dra. Sumiartutik
Drs. Suparji Riyanto.
Sutasmiatun, S. Pd.
Syahudi, A. Md.
Dra. Yamianah
Yuyun Eka, S. Pd.
Drs. Zaenal Fanani
Drs. Ahmad Tadzkir
Lilik Adzhar, S. Pd.
Amanatus, S. Pd.
Anis Sa’adah, S. Pd.
Lutfiah, S. PdI.
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Al-Qur’an Hadis
Geografi
Fiqih
PD/BP
Bahasa Indonesia
Bahasa Inggris
PPKn/ Ekop.
Sejarah
Geografi
Bahasa Arab
Komputer
Bahasa Inggris
IPA Fisika
Matematika
Bahasa Indonesia
IPA Fisika
IPA Biologi
Penjaskes
Matematika
Fiqih
Bahasa Indonesia/ Geografi
PPKn/ Ekop
Kertakes
SKI
Penjaskes
PPKn/ Ekop
PPKn/ Ekop
Bahasa Inggris
Bahasa Indonesia
Penjaskes
IPA Biologi
Bahasa Arab
Bahasa Indonesia
Matematika
Bahasa Inggris
Al-Qur’an
PPKn/ Ekop
Fisika Kimia
SKI
SKI


Tabel 4.1. Keadaan Guru dan Pejabat di MTsN Tunggangri tahun 2009.








b. Keadaan Siswa
KEADAAN SISWA MTsN TUNGGANGRI 2007/ 2009
NO KELAS LAKI-LAKI PEREMPUAN JUMLAH

1
2
3
VII
VIII
IX
164
170
175
217
219
206
381
389
381
JUMLAH 509 642 1151

Tabel 4. 2. Keadaan Siswa MTsN Tunggangri 2009/2010.
Dari tabel keadaan siswa tersebut yang perlu dijelaskan adalah bahwa masing-masing dari tingkat kelas atau rombongan belajar terbagai menjadi 9 kelas dari A sampai dengan I.

3. Sarana Prasarana
Dalam rangka penyelenggaraan pendidikan, suatu lembaga pendidikan sudah barang tentu memerlukan fasilitas yang memadai dalam rangka melancarkan proses pendidikan, baik itu fasilitas yang berupa fisik maupun non fisik. Sehingga untuk menjadi lembaga pendidikan yang baik secara kualitas, tuntutan akan fasilitas yang lengkap/memadai dalam rangka pemenuhan kebutuhan anak didik menjadi hal yang tak bisa diabaikan. Adapun fasilitas yang ada di MTsN Tunggangri adalah :


a. Fasilitas Bangunan
Gedung MTsN Tunggangri berada diatas tanah seluas + 9490 m2 (luas total dari 2 lokasi, sekolah barat dan timur) yang berstatus milik sendiri. Adapun perincian ruangnya dapat dilihat pada tabel berikut ini :
KEADAAN BANGUNAN MTsN TUNGGANGRI
NO JENIS BANGUNAN JUMLAH LUAS M
1 2 3 4

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Ruang belajar
Ruang Kepala Sekolah
Ruang Wakil Kepala Sekolah
Ruang Guru
Ruang Kaur TU
Ruang Tata Usaha
Ruang Koperasi
Ruang Perpustakaan
Ruang Gudang
Laboratorium
Ruang Ketrampilan
Musholla
Kantin
WC Guru
WC Murid
29 Ruang
1 Ruang
Belum Ada
2 Ruang
Belum Ada
1 Ruang
2 Ruang
2 Ruang
1 Ruang
3 Ruang
1 Ruang
2 Musholla
1 Ruang
2 Ruang
6 Ruang
1512
56
-
112
-
56
72
200
18
212
12
266
15
12
24

Jumlah 273,9
Tabel 4.3. Keadaan Bangunan MTsN Tunggangri Kalidawir.
b. Sarana Belajar Mengajar
Para siswa MTsN Tunggangri sudah memiliki alat-alat belajar seperti buku, ball point, penggaris dan lain-lain. Disamping sekolah juga menyediakan alat-alat yang dapat menunjang kegiatan sekolah seperti kapur tulis, penghapus, papan tulis, penggaris besar, alat peraga , dan sebagainya. Yang mana alat-alat tersebut didapat dari dari bantuan BP3 maupun pemerintah yang dapat digunakan secara efektif dan sistematis.
Disamping itu sekolah juga menyediakan buku pegangan siswa dan buku–buku literatur. Untuk buku pegangan mata pelajaran, setiap siswa diberi pinjaman yang bisa dibawa pulang dan dikembalikan setiap akhir tahun pelajaran yang pendistribusiannya melalui perpustakaan.
Selain alat-alat yang menunjang dalam proses belajar mengajar seperti yang telah tersebut diatas, guru juga menyiapkan alat pengajaran seperti protah (program tahunan), promes (program semester) dan perangkat lainnya yang disesuaikan dengan kurikulum yang ada.
c. Sarana Olah Raga
Untuk fasilitas ini MTsN Tunggangri memiliki beberapa peralatan yang lengkap sebagai berikut : 1) Bola volley, bola sepak, bola takrow, 2) Net volly, net bulu tangkis, peluit, 3) Cakram, bola peluru, lembing, 4) Peralatan tenis meja dan sebagainya.
Dalam rangka kegiatan olah raga MTsN Tunggangri belum mempunyai lapangan sendiri. Selama ini lapangan yang dipakai adalah lapangan milik Desa Tunggangri, tepatnya di belakang sekolah timur.
d. Fasilitas Perpustakaan
Perpustakaan merupakan sarana penunjang pendidikan di MTsN Tunggangri. Perpustakaan ini ditangani oleh 2 orang petugas yang melayani kebutuhan siswa maupun guru MTsN Tunggangri. Selain menyediakan buku pelajaran sebagai pegangan siswa, dari data yang penulis peroleh juga menyediakan buku-buku literatur + 750 judul. Buku-buku tersebut merupakan bantuan proyek dan membeli sendiri. Adapun cara peminjamannya, siswa diberi kartu yang bisa dimanfaatkan untuk meminjam buku-buku yang disediakan perpustakaan. Keterlambatan pengembalian buku maka siswa didenda 1 buku Rp. 100,00 perhari. Sedangkan untuk peminjaman buku pegangan sudah dipaket dari sekolah (tidak menggunakan kartu pinjam).
e. Sarana Ibadah
Untuk sarana ibadah, lembaga ini memiliki 2 buah musholla ( yang satu masih dalam tahap penyelesaian). Musholla ini digunakan untuk kegiatan rutin jama’ah sholat dhuhur (dengan jadwal yang sudah diatur oleh pembina keagamaan). Dan pada waktu hari raya qurban juga digunakan untuk sholat ‘Id berjama’ah oleh siswa dan guru MTsN Tunggangri, karena biasanya selalu dibarengi dengan penyembelihan qurban di sekolah setelah pelaksanaan sholat ‘Id.
Demi meningkatkan prestasi para siswa dan mencetak prestasi yang terampil yang bisa bermanfaat bagi masyarakat, dan sesuai dengan motto serta visi MTsN Tunggangri, yaitu Membentuk insan yang bertaqwa, berprestasi, dan berakhlaqul karimah, kemudian juga untuk merangsang prestasi dan memberikan motivasi berprestasi kepada anak didik, maka pihak MTs Negeri Tunggangri menyediakan bea siswa : 1) Bebas SPP, bagi siswa yang rangking 1,2,3, bagi kelas I, 2) Bebas SPP, bagi siswa yang rangking 1,2,3, bagi kelas II, 3) Bebas SPP, bagi siswa yang rangking 1,2,3, bagi kelas III, 4) Bagi siswa – siswi yang orang tuanya tidak mampu.

4. Kegiatan – kegiatan Ekstra kurikuler
Mengenai kegiatan ekstra kurikuler yang ada di MTsN Tunggangri antara lain : 1) Pramuka yang dilaksanakan setiap Hari Minggu, 2) Kegiatan olah raga berupa : Bulu Tangkis, Sepak Bola, Atletik, Bola Volly, 3) Kegiatan Kesenian : Qosidah, electon, dan Drum Band, 4) Kegiatan prestasi : Bimbingan Belajar, Computer, Menjahit/Modes, dan elektro, 5) Kegiatan kemasyarakatan : PMR, santunan – santunan pada PHBI dan Hari Raya.

5. Struktur Organisasi
Dalam rangka memudahkan tugas kepala sekolah dalam penyelenggaraan pendidikan, maka kepala sekolah memberi tugas staffnya. Struktur organisasi MTsN Tunggangri Kecamatan Kalidawir Kabupaten Tulungagung adalah sebagai berikut :


STRUKTUR ORGANISASI
MTs NEGERI TUNGGANGRI – KALIDAWIR























: garis komando
- - - - - : hubungan kerjasama

Gambar 4.1 Stuktur MTsN Tunggangri Kalidawir.

a. Kepala Madrasah
Kepala madrasah berfungsi sebagai educator, manajer, administrator dan supervisor, pemimpin atau leader, innovator dan motivator.
1) Kepala Madrasah selaku Educator bertugas melaksanakan tugas belajar secara efektif dan efisien.
2) Kepala Madrasah selaku manajer mempunyai tugas: (a) Menyusun perencanaan, (b) Mengorganisasikan kegiatan, (c) Mengarahkan kegiatan, (d) Mengkoordinasikan kegiatan, (e) Melaksanakan pengawasan, (f) Melakukan evaluasi terhadap kegiatan, (g) Menentukan kebijaksanaan, (h) Mengadakan rapat, (i) Mengambil keputusan, (j) Mengatur proses belajr mengajar, (k) Mengatur administrasi ketata usahaan, sarana prasarana, dan keuangan., (l) Mengatur organisasi intra sekolah (OSIS), (m) Mengatur hubungan sekolah dengan masyarakat dan instansi terkait.
3) Kepala Madrasah selaku administrator bertugas menyelenggarakan administrasi: (a) Perencanaan, (b) Pengorganisasian, (c) Pengarahan, (d) Pengkordinasian, (e) Pengawasan, (f) Kurikulum, (g) Kesiswaan, (h) Ketatausahaan, (i) Ketenangan, (j) Kantor, (k) Keuangan, (l) Perpustakaan, (m) Laboratorium, (n) Ketrampilan/kesenian, (o) Bimbingan, (p) Konseling, (q) UKS, (r) OSIS, (s) Serbaguna, (t) Media, (u) Gudang, (v) 7 K.
4) Kepala Madrasah sebagai supervisor bertugas menyelenggarakan supervisi mengenai: (a) Proses belajar mengajar, (b) Kegiatan belajar dan konseling, (c) Kegiatan ekstra kurikuler, (d) Kegiatan ketatausahaan, (e) Kegiatan kerjasama dengan masyarakat dan instansi terkait, (f) Sarana dan prasarana, (g) Kegiatan OSIS, (h) Kegiatan 7 K.
5) Kepala Madrasah sebagai pemimpin, yaitu: (a) Dapat dipercaya, jujur dan bertanggung jawab, (b) Memahami kondisi guru, karyawan dan siswa, (c) Memiliki visi dan memahami misi sekolah, (d) Mengambil keputusan urusan intern dan ektern sekolah, (e) Membuat, mencari, dan memilih gagasan baru.
6) Kepala Madrasah sebagai innovator, antara lain: (a) Melakukan pembaharuan di bidang KBM, BK, ekstra kurikuler dan pengadaan, (b) Melaksanakan pembinaan guru dan karyawan, (c) Melakukan pembaharuan dalam mengambil sumber daya BP 3 dan masyarakat.
7) Kepala Madrasah sebagai motifator, antara laian: (a) Mengatur ruang kantor yang kondusif untuk bekerja, (b) Mengatur ruang kantor yang produktif untuk KBM/BK, (c) Mengatur ruang kantor yang kondusif untuk praktikum, (d) Mengatur ruang kantor yang kondusif untuk belajar, (e) Mengatur halaman atau lingkungan sekolah yang sejuk dan teratur, (f) Menciptakan hubungan kerja yang harmonis sesama guru dan karyawan, (g) Menciptakan hubungan kerja yang harmonis antara sekolah dan lingkungan.
b. Wakil Kepala Madrasah
1) Wakil Kepala Madrasah Urusan Kurikulum
Wakil kepala madrasah urusan kurikulum mempunyai tugas-tugas sebagai berikut : (a) Menyusun dan menyebarkan kalender pendidikan., (b) Menyusun pembagian tugas guru dan jadwal pelajaran, (c) Mengatur penyusunan program pengajaran (program semester, program satuan pelajaran, persiapan mengajar, penjabaran dan penyesuaian kurikulum, (d) Mengatur pelaksanaan kegiatan kurikuler dan ekstra kurikuler, (e) Mengatur pelaksanaan program penilaian kriteria kenaikan kelas, kriteria lulusan dan laporan kemajuan belajar siswa serta pembagian raport dan STTB. (f) Mengatur pelaksanaan program perbaikan dan pengajaran, (g) Mengatur pemanfaatan lingkungan sebagai sumber belajar, (h) Mengatur perkembangan MGMPP dan koordinator mata pelajaran, (i) Melakukan seperti isi adinistrasi dan akademis, (j) Menyususn laporan


2) Wakil Kepala Madrasah Urusan/Bidang Kesiswaan
Wakil kepala madrasah urusan bidang kesiswaan mempunyai tugas membantu kepala madrasah dalam kegiatan-kegiatan sebagai berikut : (a) Mengatur program dan pelaksanaan bimbingan dan konseling, (b) Mengatur dan mengkoordinasikan pelaksanaan 7 K (keamanan, kebersihan, ketertiban, keindahan, kekeluargaan, kesehatan dan kerindangan), (c) Menyusun program pembinaan kesiswaan/OSIS, (d) Menyusun program pesantren kilat, (e) Menyusun dan mengatur pelaksanaan pemilihan siswa teladan sekolah.Menyelenggarakan cerdas cermat dan olah raga prestasi, (f) Menyeleksi calon untuk diusulkan mendapat besiswa Wakil Kepala Madrasah Bidang Hubungan Kerjasama dengan Masyarakat
3) Wakil kepala madrasah urusan/bidang hubungan kerjasama dengan masyarakat mempunyai tugas membantu kepala madrasah dalam kegiatan-kegiatan sebagai berikut : (a) Mengatur dan menyelenggarakan hubungan madrasah dengan BP3 dan peran BP3, (b) Menyelenggarakan Bakti Sosial dan Karya Wisata, (c) Menyelenggarakan pameran hasil pendidikan dan sekolah (gebyar pendidikan), (d) Menyusun laporan pelaksanaan hubungan masyarakat secara berkala.

4) Wakil Kepala Madrasah Urusan Sarana dan Prasarana
Wakil kepala madrasah urusan sarana dan prasarana mempunyai tugas membantu kepala madrasah dalam kegiatan-kegiatan sebagai berikut : (a) Merencanakan kebutuhan sarana dan prasarana madrasah untuk menunjang proses belajar mengajar, (b) Merencanakan program pengadaannya, (c) Mengadministrasikan pendayagunaan sarana prasarana, (d) pengelolaan pembiayaan alat-alat pengajaran, (e) Mengelola perawatan, perbaikan dan pengisian, (f) Mengatur pembaharuannya, (g) Menyusun laporan pelaksanaan urusan sarana prasarana secara berkala.
c. Guru
Guru bertanggung jawab kepada kepala madrasah dan mempunyai tugas melaksanakan proses belajar mengajar secara efektif dan efisien. Tugas dan tanggung jawab seorang guru meliputi :1) Membuat program pengajaran/rencana kegiatan belajar mengajar semester/tahunan, 2) Membuat satuan pelajaran (persiapan mengajar), 3) Melaksanakan kegiatan belajar mengajar, 4) Melaksanakan kegiatan penilaian belajar semester/tahunan, 5) Mengisi daftar nilai siswa, 6) Melaksanakan analisis hasil evaluasi belajar, 7) Menyusun dan melaksanakan program perbaikan dan pengajaran, 8) Melaksanakan kegiatan membimbing guru dalam kegiatan proses belajar mengajar, 9) Membuat alat pengajaran/alat program, 10) Membuat alat pengajaran/alat peraga, 11) Menciptakan karya seni, 12) Mengikuti kegiatan pengembangan kurikulum, 13) Melaksanakan tugas tertentu di sekolah, 1 4) Mengadakan pengembangan setiap bidang pengajaran yang menjadi tanggung jawabnya, 15) Membuat Lembar Kerja Siswa (LKS), 16) Membuat catatan tentang kemajuan hasil belajar masing-masing siswa, 17) Meneliti daftar hadir siswa sebelum memulai pelajaran, 18) Mengatur kebersihan ruang kelas dan ruang praktikum, 19) Mengumpulkan dan menghitung angka kredit untuk kenaikan pangkatnya.
d. Wali Kelas
Wali kelas membantu kepala madrasah dalam kegiatan-kegiatan sebagai berikut :1) Pengelolaan kelas, 2) Penyelenggaraan administrasi kelas yang meliputi : denah tempat duduk siswa, papan absensi siswa, daftar pelajaran kelas, daftar piket kelas, buku absensi siswa, buku kegiatan belajar mengajar, dan tata tertib kelas, 3) Penyusunan / pembuatan statistik bulanan siswa, 4) Pengisian daftar kumpulan nilai siswa (leger), 5) Pembuatan catatan khusus tentang siswa, 6) Pencatatan mutasi siswa, 7) Pengisian buku laporan pendidikan (raport), 8) Pembagian buku laporan pendidikan (raport).
e. Bimbingan Penyuluhan/Bimbingan Karir
Bimbingan penyuluhan/bimbingan karir membantu kepala madrasah dalam kegiatan-kegiatan sebagai berikut :1) Penyusunan program dan pelaksanaan bimbingan penyuluhan/bimbingan karir, 2) Koordinasi dengan wali kelas dalam rangka mengatasi masalah-masalah yang dihadapi oleh siswa tentang kesulitan belajar, 3) Memberikan layanan bimbingan penyuluhan kepada siswa agar lebih berprestasi dalam kegiatan belajar, 4) Memberikan saran dan pertimbangan kepada siswa dalam memperoleh gambaran tentang lanjutan pendidikan dan lapangan pekerjaan yang sesuai, 5) Mengadakan penilaian pelaksanaan bimbingan penyuluhan/bimbingan karir, 6) Menyusun statistik hasil penilaian bimbingan penyuluhan/bimbingan karir, 7) Melaksanakan kegiatan analisis hasil evaluasi belajar atau pelaksanaan bimbingan dan penyuluhan, 8) Menyusun dan melaksanakan program tindak lanjut bimbingan penyuluhan/bimbingan karir, 9) Menyusun laporan pelaksanaan bimbingan penyuluhan/bimbingan karir.
f. Pustakawan Madrasah
Pustakawan madrasah membantu kepala madrasah dalam kegiatan-kegiatan sebagai berikut : 1) Perencanaan pengadaan buku/bahan pustaka, 2) Pengurusan pelayanan perpustakaan, 3) Perencanaan pengembangan perpustakaan, 4) Pemeliharaan dan perbaikan buku/bahan pustaka, 5) Inventarisasi buku-buku/bahan pustaka.


g. Kepala Tata Usaha Madrasah
Kepala Tata Usaha madrasah mempunyai tugas melaksanakan ketata-usahaan madrasah dan bertanggung jawab kepada kepala madrasah meliputi kegiatan-kegiatan sebagai berikut :1) Penyusunan program tata usaha madrasah, 2) Pengelolaan keuangan madrasah, 3) Pengurusan administrasi pegawai, guru, dan siswa, 4) Pembinaan dan pengembangan karir pegawai tata usaha madrasah, 5) Penyusunan administrasi perlengkapan madrasah, 6) Penyusunan dan penyajian data/statistik madrasah, 7) Mengkoordinasikan dan melaksanakan 7 K, 8) Penyusunan laporan pelaksanaan kegiatan pengurusan ketata-usahaan secara berkala.
Selanjutnya untuk mencapai tujuan pendidikan, Madrasah Tsanawiyah Negeri Tunggari Kalidwir juga menetapkan visi dan misi sebagai berikut :
a. Visi
Terwujudnya madrasah yang berprestasi dalam bidang Iptek dan Imtaq dengan dilandasi akhlaqul karimah.
b. Misi
1) Melaksanakan pengembangan kurikulum.
2) Melaksanakan pengembangan proses pembelajaran
c) Meningkatkan dalam kompetensi lulusan.
d) Melaksanakan pengembangan SDM yang berakhlaqul karimah.
e) Melaksanakan pengembangan fasilitas pendidikan.
f) Melaksanakan pengembangan manajemen madrasah.
g) Meningkatkan partisipasi masyarakat dalam pendidikan.
h) Melaksanakan peningkatan penilaian prestasi akdemik.
i) Memaksinalkan pemanfaatan biaya pendidikan.

B. PAPARAN DATA PENELITIAN
1. Strategi Kepemimpinan Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan.
Kepemimpinan dalam dunia pendidikan, merupakan faktor yang sangat penting, karena berjalan tidaknya sebuah lembaga pendidikan sangat bergantung pada kepemimpinan. Wujud pentingnya kepemimipinan tersebut dapat dilihat dari beberapa kasus mengenai kegagalan pendidikan yang disebabkan oleh pemimpinnya.
Lebih lanjut kepala madrasah harus bertanggung jawab atas proses kelancaran dan keberhasilan semua urusan pengaturan dan pengelolaan madrasah secara formal kepada atasannya atau secara informal kepada masyarakat yang telah menitipkan anak didiknya. Kepala madrasah sebagai seorang pendidik, administrator, pemimpin, dan supervisor, diharapkan dengan sendirinya dapat mengelola lembaga pendidikan ke arah perkembangan yang lebih baik dan dapat menjanjikan masa depan. Sehingga dengan kepemimpinan kepala madrasah pula mutu pendidikan dalam sebuah lembaga pendidikan dapat terpenuhi.
Bahwa dalam kepemimpinan ada tiga unsur yang saling berkaitan yaitu adanya unsur manusia, unsur sarana dan unsur tujuan. Dan untuk dapat memperlakukan ketiga unsur tersebut secara seimbang, seorang pemimpin harus memiliki pengetahuan atau kecakapan dan keteampilan yang diperlukan dalam melaksanakan kepemimpinannya. Pengetahuan dan keteampilan dapat diperoleh dari pengalaman belajar secara teori ataupun dari pengalamannya dalam praktek selama menjadi pemimpin. Namun secara tidak disadari seorang pemimpin dalam menempatkan ketiga unsur tersebut dalam rangka menjalankan kepemimpinannya menurut caranya sendiri dan cara yang digunakan merupakan pencerminan dari sifat-sifat dasar kepribadian seorang pemimpin. Cara atau teknik seseorang dalam menjalankan suatu kepemimpinan dikatakan sebagai strategi kepemimpinan seseorang.
Adapun strategi kepemimpinan Kepala MTsN Tunggangri Kalidawir adalah sebagai berikut :
Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Kalidawir dalam kepemimpinannya memposisikan didinya bukan sebagai seorang pejabat, melainkan sebagai pemimpin yang berada di tengah-tengah anggota kelompoknya. Hubungan kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri dengan anggota kelompoknya bukan sebagai pemimpin ke bawahan. Hal ini dapat dilihat dari beberapa hasil wawancara dan observasi yang peneliti lakukan.
Sebagaimana hasil wawancara yang peneliti lakukan dengan kepala madrasah sebagai berikut :
………Ya itu kan dalam teori kepemimpinan. Dalam prakteknya, Kami memandang semuanya sama, tidak ada perbedaan antara pemimpin dan yang dipimpin, kecuali adanya satu tanggungjawab terhadap lembaga. Rasa tanggung jawab itupun kami sadari sebagai wujud penghambaan kami kepada Tuhan sekaligus wujud pengabdian kami pada lembaga. Semuanya sama, oleh karena itu kami selalu berusaha meningkatkan kualitas diri dengan melakukan perbaikan secara menyeluruh. Dan kuncinya adalah bagaimana kami tidak memandang mereka sebagai pekerja yang harus kami pekerjakan.

Hal senada disampaikan oleh Kepala TU:
Itulah kenyataannya, meskipun masih baru di lingkungan MTs ini, akan tetapi Bapak sudah memperlakukan kami sebagai rekan dalam seperjuangan……. Apalagi beliau termasuk kader muda yang punya semangat bagus dalam usaha meningkatkan mutu pendidikan.

Hasil observasi penulis waktu berkunjung di MTsN Tunggangri pada tanggal 12 Mei 2009, waktu itu peneliti mendatangi ke lokasi penelitian dalam rangka untuk mendapatkan data lokasi penelitian. Secara tidak sengaja penulis mendapati kepala MTsN Tunggangri ini sedang berkeliling melakukan supervisi dan bantuan kepada para bawahan. Peneliti mendapati kepala madrasah sedang memberikan arahan kepada para bawahan dengan seksama, seperti bapak memberikan pengarahan kepada anaknya kepala madrasah tidak kelihatan seperti seorang atasan. Tetapi demikian ternyata para bawahannyapun kelihatan sangat menghormati dia.
Berdasarkan uraian di atas, dapat dijelaskan bahwa strategi kepemimpinan yang diterapkan oleh kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Kalidawir dalam peningkatan mutu pendidikan adalah strategi kepemimpinan yang demokratis. Dalam melaksanakan tugasnya, kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Kalidawir selalu mengedepankan kerjasama dengan bawahan dan para guru untuk mencapai tujuan bersama. Ia selalu memupuk rasa kekeluargaan dan persatuan, dan senantiasa berusaha membangun semangat anggota-anggotanya (Guru dan Bawahan) dalam menjalankan dan mengembangkan daya kerjanya. Sebagaimana hasil wawancara dengan Waka Kurikulum:
………Itu kan pendapat banyak orang. Tetapi kamipun demikan kenyatannya. Dalam melaksanakan tugasnya, Bapak selalu mengedepankan kerjasama dengan para bawahan. Hal ini Bapak lakukan dalam rangka memberikan pengertian untuk meningkatkan mutu pendidikan. Bapak selalu memberi contoh, selalu memberi dorongan, selalu memupuk rasa kekeluargaan dan persatuan, dan senantiasa berusaha membangun semangat anggota-anggotanya.Alhasil, ini bisa dilakukan mulai awal Bapak menginjakkan kakinya di lembaga ini

Data di atas juga didukung oleh hasil wawancara dengan guru Fiqih:
Ya itu jawabannya…. Bapak selalu memberikan dorongan kepada para bawahan dan para guru secara praktis, memberikan suri tauladan yang baik (uswatun hasanah) kepada para bawahan. Beliau berupaya semaksimal mungkin dengan memberikan keefektifan kepada para anggota dan bawahannya untuk melaksanakan kinerja secara bersama-sama dalam mencapai mutu pendidikan di lembaga ini.

Dalam meningkatkan mutu pendidikan juga, kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Kalidawir ketika bertindak selalu bertolak pada kepentingan dan kebutuhan para guru dan bawahannya dan mempertimbangkan kesanggupan serta kemampuannya. Ia selalu tanggap akan keberadaan para guru dan bawahan, selalu bertanya keberadaan mereka seputar kompetensi pendidikan lembaga. Sebagaimana hasil wawancara dengan kepala madrasah:
Sebagai seorang pemimpin, kami sadar akan keberadaan para bawahan. Untuk itu ketika kami bertindak selaku seorang kepala, ya kami selalu bertolak pada kepentingan dan kebutuhan para guru dan bawahan dan mempertimbangkan kesanggupan serta kemampuan mereka. Kami selalu tanggap kepada mereka, misalnya dengan bertanya-tanya mengenai keadaan mereka, kompetensi pengajaran dan kami memulai untuk menciptakan suasana yang praktis dan komunikatif.

Selain itu dalam meningkatkan mutu pendidikan di MTsN Tunggangri Kalidawir, kepala Madrasah selalu menerima pendapat, saran, masukan bahkan kritikan dari para guru dan bawahannya. Lebih jauh ia sangat mengharapkan pendapat, saran, masukan dan kritikan mereka. Dalam konteks ini, kepemimpinan kepala sekolah dalam peningkatan mutu pendidikan terlihat dari keberadaan dan keberlangsungan kelas tambahan (bimbingan) di sore hari sebagai kebijakan Kepala Madrasah sebelumnya. Sebagaimana hasil wawancara dengan Kepala Madrasah sebelumnya:
….dan inilah kelebihan beliau. Beliau selalu terbuka, selalu bisa menerima pendapat, saran, masukan bahkan kritikan dari para guru dan bawahannya. Bahkan beliau juga sangat mengharapkan pendapat, saran, masukan dan kritikan dari para bawahan. Hal ini ditunjukkan oleh Kepala Madrasah ketika sepakat akan keberadaan dan keberlangsungan kelas tambahan (bimbingan) di sore hari, hal ini perlu dicermati karena pada dasarnya kelas tambahan ini merupakan kebijakan saya ketika menjadi Kepala MTsN Tunggangri sebelumnya.

Hal ini juga peneliti temukan dalam observasi penelitian yang dapat disajikan sebagai berikut Pada waktu itu, tanggal 24 Juni 2009 peneliti mengikuti rapat terbuka dengan seluruh komponen guru kelas tambahan. Dalam memimpin rapat tersebut, sangat terasa rasa kekeluargaan yang yang muncul. Dengan arif, kepala madrasah dari awal sampai akhir memberikan waktu kepada peserta untuk dapat memberikan masukan bagi keberlangsungan dan kebaikan kegiatan kelas tambahan. Dan yang mengharukan bagi peneliti adalah ketika kepala madrasah yang memberikan kesempatan kepada beberapa tutor muda (termasuk peneliti) untuk memberikan ktitik dan masukan kepada keberadaan mutu pendidikan di lembaga.
Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Kalidawir dalam upaya peningkatan mutu pendidikan juga mempunyai kepercayaan terhadap diri sendiri dan menaruh kepercayaan pula pada anggota-anggotanya bahwa mereka punya kesanggupan bekerja dengan baik dan bertanggung jawab, khususnya dalam usaha meningkatkan mutu pendidikan.
Yang paling mencolok dari kepemimpinan Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Kalidawir adalah ia selalu mengusahakan agar para guru dan bawahan dapat lebih sukses daripada dirinya. Ia beranggapan bahwa keberhasilan kepemimpinan dalam sebuah lembaga (terlebih MTsN Tunggangri) tidak sekedar hanya kesuksesan dalam meningkatkan mutu pendidikannya, lebih jauh ia melihat bahkan keberhasilan dari sebuah kepemimpinan adalah bagaimana seorang pemimpin bisa menghasilkan para pemimpin yang secara kualitas lebih baik dari dirinya. Sebagaimana hasil wawancara dengan kepala madrasah:
Bagi kami satu hal yang ingin kami perjuangkan. Bahwa kami selalu mengusahakan agar para guru dan bawahan dapat lebih sukses daripada kami. Dan itulah kesuksesan dalam memimpin, bahwa keberhasilan kepemimpinan dalam sebuah lembaga tidak sekedar hanya kesuksesan dalam meningkatkan mutu pendidikannya, akan tetapi keberhasilan dari sebuah kepemimpinan adalah bagaimana seorang pemimpin bisa menghasilkan para pemimpin yang secara kualitas lebih baik dari dirinya.








2. Upaya Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Kalidawir Tulungagung Melalui Strategi Kepemimpinannya Dapat Meningkatkan Mutu Pendidikan
Dalam upaya peningkatan mutu Pendidikan di Madrasah Tsanawiyah Negeri Tunggangri Kalidawir , Kepala Madrasah menyatakan bahwa banyak cara yang dapat dilakukan oleh seorang pemimpin pendidikan untuk meningkatkan mutu pendidikan di lembaganya. Namun semuanya itu kembali kepada sumberdaya manusia yang menjalankannya. Sehingga sumber daya manusia (guru dan bawahan, serta kepala madrasah) di MTsN Tunggangri harus ditingkatkan. Dan peningkatan SDM ini akan berdampak pada peningkatan mutu pendidikan di MTsN Tunggangri Kalidawir. Sebagaimana hasil wawancara dengan kepala madrasah:
Itu jelas, ada banyak cara yang dapat dilakukan oleh seorang pemimpin pendidikan untuk meningkatkan mutu pendidikan di lembaganya. Namun semuanya itu kembali kepada sumberdaya manusia yang menjalankannya. Sehingga sumber daya manusianya termasuk guru, bawahan, dan kepala madrasah sendiri harus ditingkatkan…..

Untuk mewujudkan peningkatan SDM tersebut, Kepala MTsN Tunggangri Kalidawir menggunakan upaya sebagai berikut: Pertama, Kepala Madrasah Memberikan Dorongan Kepada Guru untuk Melanjutkan Studi. Dorongan itu beliau wujudkan dengan dengan memberikan rangsangan kepada para guru dan staf melalui kegiatan dana tambahan.
Kepala MTsN Tunggangri juga beranggapan bahwa dukungan yang dia lakukan akan memberikan banyak pengaruh bagi perkembangan bagi para guru dan staff. Sebagaimana hasil wawancara dengan Kepala Madrasah:
Kalau itu pasti……Kami sangatlah yakin kalau dorongan pemimpin terhadap bawahannya sangat berarti, sebab bawahan sangat sensitif terhadap kebijakan pimpinan. Seorang pemimpin ketika memberi dorongan, maka guru dan bawahan pun akan bersemangat dalam meningkatkan mutu pendidikan di lembaganya. Tinggal bagaimana pemimpin memberikan dorongan kepada anak buahnya. Itu lah yang harus dilakukan bersama.

Dari uraian di atas, peneliti melihat bahwa Kepala Madrasah selalu mendorong para guru dan bawahan terutama yang masih muda supaya mau melanjutkan studi. Lebih-lebih dengan tuntutan jaman yang semakin maju dan kebutuhan akan pendidikan, ia sering mengatakan pada mereka kalau ada kesempatan untuk melanjutkan studi. Ia memberikan kesempatan kepada semua guru dan bawahan untuk melanjutkan studi. Karena ketika terjadi peningkatan SDM maka secara otomatis akan mengakibatkan peningkatan kinerja yang menyebabkan terjadinya peningkatan mutu pendidikan. Sebagaimana wawancara dengan kepala madrasah yang menuturkan :
…….. saya selalu mendorong para guru dan staf terutama yang masih muda supaya mau melanjutkan studi. Lebih-lebih dengan tuntutan jaman yang semakin maju dan kebutuhan akan pendidikan, makanya saya sering mengatakan pada mereka kalau ada kesempatan tolong sekolah lagi. Saya memberikan kesempatan kepada semua guru untuk melanjutkan studi. Sekarang ini di MTsN Tunggangri ini pun kira-kira sudah 12 orang yang melanjutkan ke jenjang S-2.

Dalam meningkatkan Mutu sumber Daya Manusianya juga, Kepala Madrasah Memberikan Penyegaran. Penyegaran itu terwujud dalam bentuk kegiatan-kegiatan yang bersifat rekreatif.
Kepala Madrasah memahami bahwa tugas dan tanggung jawab guru dan bawahan sangatlah berat. Dalam melaksanakan tugasnya harus menguasai psikologis anak didik, kesabaran dan ketelatenan. Dan ini sudah merupakan rutinitas, sehingga tak mungkin lagi kejenuhan yang dirasakan guru pun akan timbul. Dan dalam melihat kondisi seperti ini, Kepala Madrasah mengambil tindakan bijak dengan mengadakan rekreasi agar guru menjadi lebih semangat dalam aktifitas mengajar, sehingga tingkat pendidikan selalu terjaga.
Sebagaimana hasil wawancara dengan Kepala Madrasah:
Kita kan harus jujur dalam melihat itu sebagai sebuah realitas, bahwa tugas dan tanggung jawab guru dan bawahan sangatlah berat. Dalam melaksanakan tugasnya harus menguasai psikologis anak didik, kesabaran dan ketelatenan……..misalnya. Anda tahu kan kalau ini sudah menjadi merupakan rutinitas, sehingga tak mungkin lagi kejenuhan yang dirasakan guru pun akan timbul. Dalam melihat kondisi seperti ini, Kami mengambil kebijakan dengan mengadakan rekreasi agar guru menjadi lebih semangat dalam aktifitas mengajar, sehingga tingkat pendidikan selalu terjaga.

Di MTsN Tunggangri Kalidawir penyegaran terhadap kejenuhan para guru dan bawahan pengadakan rekreasi biasa dilaksanakan pada akhir tahun ajaran. Adapun tempat yang menjadi fokus wisata bisa berubah-ubah sesuai dengan kondisi sekolah, alam, dan keuangan. Sebagaimana hasil wawancara dengan kepala madrasah:
………Setiap tahun di MTsN pasti ada penyegaran.. Ini dilakukan agar para guru dan staf tidak jenuh terhadap aktifitas sehari-hari, sehingga para guru dan staf tersebut perlu mengadakan penyegaran dengan rekreasi misalnya kemarin para guru dan staf mengadakan rekreasi ke Jatim Park.

Lebih lanjut, dalam meningkatkan mutu guru dan staf, Kepala Madrasah Mengikutsertakan Pelatihan-pelatihan (Seminar, Diskusi, dan Diklat). Hal ini ia lakukan, karena salah satu yang mendorong peningkatan sumber daya manusia (guru dan bawahan) di MTsN Tunggangri adalah dengan mengikuti penataran, diklat, seminar. Sebab dengan mengikuti kegiatan semacam itu, guru dapat melihat kemampuan guru-guru yang lain yang bukan dari sekolahnya, guru dapat saling menimba ilmu dan pengalaman dari orang lain.
Berbagai permasalahan pengajaran dapat dicarikan solusinya saat mengikuti pelatihan MGMP. Selain itu dengan kegiatan-kegiatan tersebut guru dapat segar setelah bertemu dengan kawan-kawan sesama guru sehingga dapat saling mencurahkan berbagai permasalahan dan juga keberhasilan sekolah. Sehingga dapat memotivasi masing-masing guru untuk dapat diterapkan pada madrasahnya masing-masing.
Dengan adanya kegiatan pendidikan misalnya diklat, pelatihan, seminar ataupun MGMP mampu membuat guru menjadi lebih segar dan dapat juga berguna untuk mengukur kemampuan diri sendiri. Sehingga dengan belajar dari teman-teman daerah lain dapat meningkatkan kemampuan guru. Sebagaimana wawancara dengan guru Fisika:
Benar, banyak manfaatnya……..Dengan adanya kegiatan pendidikan misalnya pendidikan dan pelatihan (diklat), seminar ataupun MGMP mampu membuat kami bersemangat dan berguna untuk mengukur kemampuan diri sendiri. Sehingga dengan kegiatan ini kami dapat menimba pelajaran dan pengetahuan dari teman-teman dari daerah lain. Saya sendiri pernah ditugaskan untuk mengikuti pelatihan/diklat di Surabaya. Dengan keikut-sertaan saya tersebut hasilnya bisa menjadi masukan bagi pekerjaan saya. Dan biasanya dari hasil pelatihan ini saya menjadi bersemangat untuk mengajar dan mempraktekkan tambahan pengetahuan yang saya peroleh. …………...

Kepala Madrasah juga sangat Menganjurkan untuk Menambah Wawasan dengan Banyak Membaca. Kepala Madrasah Tnawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri sangat memahami bahwa salah satu kelemahan pendidikan di Indonesia adalah wawasan guru. Sebab bila kita melihat dari segi pendapatan (gaji) guru, maka keuangan guru tidak mencukupi untuk membeli buku.
Melihat tuntutan dunia pendidikan bahwa guru harus mempunyai SDM yang handal, dalam hal ini profesional dalam penguasaan ilmu pengetahuan, sikap yang diambil oleh Kepala MTsN Tunggangri adalah dengan melengkapi buku di perpustakaan dan menganjurkan guru untuk sering membaca di perpustakaan. Sebagaimana hasil observasi peneliti berikut ini:
Siang itu tanggal 23 Maret peneliti sedang melakukan penelitian yang keempat kalinya. Peneliti mengadakan observasi lapangan dengan mengunjugi sarana belajar, yaitu Perpustakaan Madrasah. Sampai saat ini MTsN sudah menyediakan sarana perpustakaan untuk siswa dan juga guru. Di perpustakaan disediakan buku-buku yang berkenaan dengan materi pelajaran maupun buku-buku tentang ilmu pengetahuan yang lain. Guru tinggal pilih buku mana yang dibutuhkan, kalau di perpustakaan tidak tersedia dan buku itu sangat dibutuhkan, maka pihak sekolah membelikan buku tersebut……..

Kepala Madrasah menambahkan bahwa kunci pengemban dalam peningkatan mutu pendidikan di MTsN Tunggangri Kalidawir adalah Kepala Madrasah, Guru, dan Masyarakat. Kepemimpinan Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri yang kuat (demokratis) akan juga sangat mendukung karakter peningkatan mutu pendidikan. Sehingga Kepala Madrasah ini berupaya untuk melaksanakan tugas-tugasnya secara maksimal. Sebagaimana disampaikan dalam wawancara dengan kepala madrasah:
…..ya harus to, karena kunci pengemban dalam peningkatan mutu pendidikan itu kan Kepala Madrasah, Guru, dan Masyarakat. Kepemimpinan kepala madrasah yang kuat (demokratis) akan juga sangat mendukung karakter peningkatan mutu pendidikan.

Kepala MTsN Tunggangri Kalidawir sangat memahami posisi upayas yang diembannya yakni sebagai sebagai educator, pemimpin, organisator, inovator, motivator, manajer dan supervisor. Adapun peran-peran itu kemudian dimanifestasikan dalam upaya Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri dalam meningkatkan mutu pendidikan di sana, yaitu: Pertama, Kepala Sekolah (Melalui Waka Kurikulum) Merombak Struktur Pembelajaran. Dalam perkembangan selanjutnya, kepala MTsN Tunggangri Kalidawir berupaya melakukan peningkatan mutu secara berkelanjutan. Salah satu upaya yang dilakukan adalah melakukan perombakan kurikulum dan proses pembelajaran secara total. Di samping itu dalam paruh perjalannya kepala MTsN Tunggangri bersama Waka Kurikulum melakukan pembaharuan kelas melalui kelas tambahan yang diadakan sore hari. Sebagaiman dituturkan dalam wawancara dengan kepala madrasah:
Meskipun kami hanya melanjutkan kebijakan dari kepala madrasah yang dulu, namun pada dasarnya kami juga melakukan kreasi dan inovasi dalam kegiatan tersebut. Hal ini didasari atas beberapa laporan, kritik dan analisis kelembagaan terkait kegiatan tersebut.

Pada dasarnya kelas tambahan yang dilakukan oleh MTsN merupakan akulturasi dari konep full day school, akan tetapi karena banyaknya kendala yang dihadapi ---dan supaya peningkatan mutu pendidikan juga tetap bisa berjalan---, maka konsep ini mulai disederhanakan. Adapun materi yang diberikan dalam kelas tambahan ini antara lain Bahasa Arab, Bahasa Inggris, Matematika, dan beberapa kajian kitab Klasik. Dan ini bisa dilihat ketika pada perkembangannya MTsN ini memperoleh segudang prestasi yang diukir melalui beberapa event, baik tingkat sekolah maupun daerah. Sebagaimana yang disampaikan koordinator kelas tambahan:
…yang pasti kelas tambahan ini merupakan akulturasi dari konsep full day school, akan tetapi karena banyaknya kendala yang dihadapi maka konsep ini mulai disederhanakan. Adapun materi yang diberikan dalam kelas tambahan ini antara lain Bahasa Arab, Bahasa Inggris, Matematika, dan beberapa kajian kitab Klasik. Dan rencananya pengembangan ke depan akan dilakukan penyederhanaan lagi melalui peleburan jam, sehingga kelas tambahan ditiadakan dan materi dileburkan masuk di pagi. Ini dilakukan untuk mengefektifkan program pembelajaran di madrasah.

Data di atas juga didukung oleh wawancara dengan Waka Kurikulum yang menyebutkan:
Kami sangat bangga dengan kemajuan prestasi anak-anak……ya sangat jauh, hal ini bisa dilihat ketika pada perkembangannya MTsN ini memperoleh segudang prestasi yang diukir melalui beberapa event, baik tingkat sekolah maupun daerah baru-baru saja ini.


Kedua, Kepala Sekolah Memperbaiki Manajemen Pembelajaran secara Total. Secara umum proses Manajemen Pembelajaran yang dilakukan oleh MTsN ini berupaya untuk memfasilitasi seluruh komponen madrasah agar berjalan secara maksimal. Ini dilakukan oleh kepala Madrasah melalui beberapa rencana perbaikan manajemen, dengan mulai membuat rancangan secara tertulis, melaksanakan dan mengevaluasinya secara bertahap. Sebagaimana disampaikan oleh kepala madrasah:
….ya ini yang mulai kami garap. Manajemen Pembelajaran ini berupaya untuk memfasilitasi seluruh komponen madrasah agar berjalan secara maksimal. Ini kami lakukan melalui beberapa rencana perbaikan manajemen, dengan mulai membuat rancangan secara tertulis, melaksanakan dan mengevaluasinya secara bertahap. Dan hasilnya akan kita tunggu bersama-sama.

Hal senada juga disampaikan oleh Waka Sarana dan Prasarana:
Bapak sudah mulai melakukan proses manajemen tersebut. Sejak dulu, beliau menugaskan kepada kita untuk segera berbenah diri dalam upaya perbaikan lembaga. Dan ini kami sambut dengan baik, buktinya bisa anda lihat pada praktek manajemen di lembaga yang lebih baik daripada yang dulu-dulu.

Ketiga, Kepala Sekolah memberikan semangat dan kesadaran kepada seluruh elemen lembaga untuk menjunjung komitmen dan budaya mutu. Peningkatan mutu pendidikan tidak bisa berjalan tanpa adanya komitmen yang dibangun bersama dalam sebuah komunitas. Di MTsN sendiri kepala Madrasah sebagai seorang figur pemimpin, mempunyai peran sebagai motivator kepada seluruh masyarakat akan keberadaan mutu. Mutu tidak bisa diciptakan, bahkan ditingkatkan kalau kesadaran diri akan mutu tidak terbangun sejak dini. Sehingga Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri Tunggangri selalu memberikan motivasi dan memupuk kesadaran seluruh bawahannya akan keberadaan mutu di lingkungan madrasahnya.
Ya itu memang langkah awal bagi kami yang ada di lembaga untuk meningkatkan mutu. Dan kuncinya bagaimana kita membangun mutu diri, karena dengan mutu diri inilah mutu pendidikan dapat tercipta.

Keempat, Melibatkan orang tua dan masyarakat dalam upaya peningkatan mutu madrasah. Orang tua dan masyarakat adalah bagian penting yang tidak bisa dilepaskan dalam siklus pendidikan. Meskipun tidak bersinggungan secara langsung di sekolah, orang tua dan masyarakat pada dasarnya mempunyai andil yang cukup besar pada mutu pendidikan.
Di Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri, Kepala Madrasah mengajak seluruh elemen orang tua siswa dan masyarakat untuk saling bahu membahu dalam upaya peningkatan mutu pendidikan. Dalam hal ini Kepala Madrasah mengatakan:
………masyarakat itu kan luas, dan mereka mempunyai pengaruh yang sangat besar bagi perkembangan sebuah lembaga. Dan itu kami kira penting untuk melakukan beberapa langkah praktis, antara lain: 1) Menjalin kerjasama dengan Madrasah-madrasah Diniyah di sekitarnya, misalnya mengadakan kerja sama pengajian kitab kuning dan kegiatan keagamaan lain di lingkungan di mana siswa berada. 2) Selalu mengadakan tali asih silaturahmi antara kamio yang ada di lembaga dengan para orang tua siswa, pada kesempatan ini pula biasanya kegiatan yang diadakan lebih terfokus pada upaya peningkatan mutu pendidikan di MTsN Tunggangri.

3. Kendala yang dihadapi oleh Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri dalam meningkatkan mutu pendidikan.
Dalam sebuah proses, tidak ada satupun yang bisa berjalan secara sempurna, tak terkecuali kepemimpinan Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri dalam meningkatkan mutu pendidikannya. Meskipun proses peningkatan mutu pendidikan ini dirancang, dilaksanakan bahkan dievaluasi dengan model manajemen modern, tetapi pada akhirnya yang namanya kendala tetap ada.
Secara umum kendala yang ditemui dalam kepemimpinan kepala Madarasah Tsanawiyah Negeri Tunggangri untuk meningkatkan mutu pendidikan adalah:
a. Rendahnya kesadaran para guru dan bawahan akan peningkatan mutu pendidikan di sana.
Meskipun tidak semuanya guru dan bawahan mempunyai karakter seperti ini, tetapi dalam upaya untuk menciptakan sebuah kultur (budaya) mutu pendidikan akan sangat berpengaruh. Jikalau kesadaran akan peningkatan mutu tidak segera dimiliki oleh semua elemen Madrasah, maka lambat laun upaya peningkatan mutu akan cuma menjadi slogan belaka. Dan sebaliknya, apabila kesadaran ini sudah dimiliki, tertanam sejak dini pada setiap individu lembaga maka lambat laun pula mutu pendidikan di MTsN Tunggangri Kalidawir akan tercipta. Sebagaimana diungkapkan oleh Kepala madrasah:
…kami kan butuh tim yang kuat untuk meningkatkan mutu. Kalau terjadi kelemahan tim ya itu berat, meskipun di lembaga diserang oleh virus tersebut. Tapi yang jelas akan kami sikapi dengan berbagai upaya. Dan alhamdulillah tidak semuanya elemen di lembaga yang terjangkit oleh sifat ini.

b. Minimnya keberadaan guru yang berkompeten.
Permasalahan ini ditambah dengan belum seimbangnya jumlah guru dengan murid (kelas). Sehingga uapaya peningkatan mutu yang dinginkan oleh pihak lembaga mengalami stagnasi secara berkala. Sebagaimana disampaikan oleh Waka Kurikulum:
…ini juga masalah, sejak dulu ini menjadi perhatian serius dari lembaga kaitannya dengan peningkatan mutu pendidikan. Kami punya sedikitnya 64 orang guru, ini belum lagi ditambah dari guru muda yang membantu dalam pelaksanaan program kelas tambahan kemarin. Terhitung ada sekitar 20 orang yang memback up kami.

Hal senada juga disampaikan oleh Waka Kesiswaan:

Kita punya kurang lebih 1150 siswa. Sedangkan jumlah guru kita kurang dari 75 orang, bagaimana kita bisa memaksimalkan mutu pendidikan kalau begini jadinya. Ya paling tidak kita butuh keseimbangan tanaga pengajar dengan jumlah siswa yang ada.

c. Di MTsN Tunggangri guru tetap mata pelajaran diidentifikasi kurang dan lebih naïf lagi belum tersedianya guru tetap mata pelajaran.
Sebagaimana dikemukakan dalam data sebelumnya, bahwa jumlah guru pengajar di MTsN Tunggangri Kalidawir ada sekitar 64 orang dan jumlah siswa secara keseluruhan sekitar 1150 orang. Kekurang seimbangan jumlah ini ditambah dengan belum tersedianya guru tetap mata pelajaran. Hal inilah yang menjadi salah satu kelemahan lembaga dalam meningkatkan mutu pendidikan di sana. Sebagaimana hasil wawancara dengan Kepala Madrasah:
Kurangnya guru tetap mata pelajaran ini pada akhirnya memaksa kami sebagai pihak pengelola lembaga dengan memasang guru “apa ada”nya untuk mata pelajaran-mata pelajaran tertentu. Hal inilah yang kemudian mengakibatkan upaya peningkatan mutu pendidikan di MTsN Tunggangri menjadi terhambat.

Hal senada juga disampaikan oleh guru Matematika:

Ya itu harus diakui, bahwa kami di MTsN Tunggangri memiliki jumlah siwa yang juga lumayan banyak disbanding dengan MTsN lainnya. Tetapi kita juga harus akui bahwa tenaga pengajar mata pelajaran tetap kita yang juga sangat minim…

d. Tenaga Tata Usaha juga masih sangat kurang.
Kekurangan ini terlihat baik secara kuantitas maupun secara kualitas. Dari kuantitas banyak tenaga TU yang merangkap tugas, hal ini kemudian menjadikan kekurang efektifan kinerja dari Madrasah. Dan secara kualitas tenaga TU di MTsN Tunggangri kurang memahami dan menghayati kinerja mereka di lembaga. Ini sangat berpengaruh bagi kelangsungan lembaga dalam mencapai peningkatan mutu secara berkala itu. Sebagaimana diungkapkan oleh Kepa TU:
Sebagai lembaga pendidikan kita bisa dikatakan cukup maju, hal ini bisa anda lihat pada model menajerilanya secara utuh. Bahwa kepala bertindak selaku top manajer mengendalikan lembaga dengan seluruh komponennya….tapi yang harus diingat kita hanya punya sekitar 4-5 orang tenaga TU, dan sebenarnya kita sangat perlu untuk menambah. Karena lokasi kita ada dua.

Tenaga Tata Usaha MTsn Tunggangri menambahkan:
Secara kuantitas banyak tenaga TU yang merangkap tugas, inilah penyebab kekurang efektifan kinerja dari mereka terhadap Madrasah. Dan secara kualitas tenaga TU kita juga kurang memahami dan menghayati kinerja mereka di lembaga, meskipun tidak semuanya begitu. Ini sangat berpengaruh bagi kelangsungan MTsN Tunggangri dalam mencapai peningkatan mutu secara berkala itu

4. Solusi yang dilakukan oleh Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri dalam Mengahadapi Kendala Peningkatan Mutu Pendidikan.
Untuk mengatasi kelemahan-kelemahan di atas, maka Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Kalidawir melakukan kiat-kiat sebagai berikut:
a. Untuk mengatasi permasalahan minimnya kesadaran guru dan bawahan akan peningkatan mutu pendidikan, Kepala Madrasah secara terus menerus melakukan komunikasi dan kampanye budaya mutu pendidikan di lembaga.
Kampanye dan pembudayaan mutu di lembaga merupakan salah satu upaya dalam megatasi hambatan dan permasalahan minimnya kesadaran guru dan bawahan akan peningkatan mutu pendidikan di lembaga. Sebagaimana dikemukakan oleh kepala madrasah:
Kita akan terus menerus menggalakkan komitmen gerakan budaya mutu pendidikan di lembaga. Ini merupakan tantangan bagi lembaga secara umum, dan kami sebagai seorang pemimpin secara khusus. Karena kami yakin apabila kesadaran ini sudah dimiliki dan tertanam sejak dini pada setiap individu lembaga, maka secara bertahap pula mutu pendidikan di MTsN Tunggangri Kalidawir akan tercipta dengan sendirinya.

Staf Tata usaha juga menambahkan:

….bapak tidak henti-hentinya memberikan wejangan kepada kami agar bekerja dengan sepenuh hati. Memberikan yang terbaik buat lembaga, beliau juga berpesan agar menjaga diri untuk selalu memberikan yang terbaik untuk peningkatanm mutu pendidikan di sini.

b. Dalam mengatasi kurangnya tenaga pengajar mata pelajaran tetap, madrasah mengajukan permohonan tenaga guru dan pegawai tata usaha melalui instansi terkait, terutama lewat Depag Daerah atau Pusat. MTsN Tunggangri juga mengangkat guru tidak tetap dan pegawai tidak tetap yang berkelayakan untuk mengatasi kebutuhan yang sangat mendesak.
Sebagaimana disampaikan oleh kepala madrasah:
…..madrasah mengajukan permohonan tenaga guru dan pegawai tata usaha melalui instansi terkait, terutama lewat Depag Daerah atau Pusat. Madrasah juga mengangkat guru tidak tetap dan pegawai tidak tetap yang berkelayakan untuk mengatasi kebutuhan yang sangat mendesak Misalnmya ketika kemarin kita butuh tenaga baru, sudah kita penuhi dengan mengangkat lulusan muda dari berbagai jurusan.

c. Untuk mengatasi kurangnya sarana prasarana maka MTsN berupaya mengajukan DPP kepada Pemerintah Pusat.
Dari data wawancara dikemukakan:
Ya kita lihat kebutuhannya……….kita bisa menyiasatinya dengan mengajukan DPP kepada pemerintah pusat. Ya kita tunggu saja keberadaan pengajuan DPP yang kemarin.

Untuk mengatasi kekurangan sarana prasana itu juga, MTsN juga bekerjasama dengan Komite Madrasah untuk mengumpulkan infaq/shodaqoh/jariyah dari wali murid. Sebagaimana disampaikan oleh Waka Humas:
Sejak dulu itu sudah kami budayakan, Karena lembaga tidak bisa berdiri sendiri tanpa dukungan dari pihak-pihak terkait, salah satunya adalah masyarakat dan para wali murid………Buktinya MTsN Tunggangri bisa meraihnya secara berkala, dan al-hamdulilah dukungan itu terus menerus didapatkan oleh lembaga. Mudah-mudahan ke depan bisa lebih maksimal.

BAB V
PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN

Setelah data dipaparkan dan menghasilkan temuan-temuan, maka kegiatan selanjutnya adalah mengkaji hakekat dan makna temuan penelitian. Masing-masing temuan akan dibahas dengan mengacu pada teori dan pendapat para ahli yang sesuai, agar dapat benar-benar dapat menjadikan setiap temuan tersebut kokoh dan layak untuk dibahas.
Dalam bab pembahasan ini ada 4 (empat) buah tema yang akan dibahas secara berurut sebagaimana yang tercantum dalam rumusan masalah, yaitu: (1) Strategi kepemimpinan Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri dalam meningkatkan mutu pendidikan, (2) Upaya Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri dalam meningkatkan mutu pendidikan, (3) Kendala yang dihadapi oleh Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri dalam meningkatkan mutu pendidikan, (4) Solusi yang dilakukan oleh Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri dalam menghadapi kendala peningkatan mutu pendidikan.

A. Strategi Kepemimpinan Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan
Dari temuan penelitian dikemukakan bahwa strategi kepemimpinan Kepala Madrasah Tnawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri adalah strategi demokratis. Hal ini dapat dilihat dari berbagai karaketristik kepemimpinannya yaitu :
Dalam kepemimpinannya, kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Kalidawir memposisikan kepemimpinannya bukan sebagai seorang pejabat, melainkan sebagai pemimpin yang berada di tengah-tengah anggota kelompoknya. Hubungan kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri dengan anggota kelompoknya bukan sebagai pemimpin ke bawahan. Hal ini dapat dilihat dari beberapa hasil wawancara dan observasi yang peneliti lakukan.
Dalam prakteknya, kepala madrasah memandang semuanya sama, tidak ada perbedaan antara pemimpin dan yang dipimpin, kecuali adanya satu tanggungjawab terhadap lembaga. Rasa tanggung jawab itupun disadari sebagai wujud penghambaannya kepada Tuhan sekaligus wujud pengabdian pada lembaga. Sehingga mereka selalu berusaha meningkatkan kualitas diri dengan melakukan perbaikan secara menyeluruh. Dan kuncinya adalah bagaimana kepala madrasah tidak memandang mereka sebagai pekerja yang harus kami pekerjakan.
Dari hasil obsrvasi penulis waktu berkunjung di MTsN Tunggangri pada tanggal 12 Mei 2008, waktu itu peneliti mendatangi ke lokasi penelitian dalam rangka untuk mendapatkan data lokasi penelitian. Secara tidak sengaja penulis mendapati kepala MTsN Tunggangri ini sedang berkeliling melakukan supervisi dan bantuan kepada para bawahan. Peneliti mendapati kepala madrasah sedang memberikan arahan kepada para bawahan dengan seksama, seperti bapak memberikan pengarahan kepada anaknya kepala madrasah tidak kelihatan seperti seorang atasan. Tetapi demikian ternyata para bawahannyapun kelihatan sangat menghormati dia.
Berdasarkan uraian di atas, dapat dijelaskan bahwa strategi kepemimpinan yang diterapkan oleh kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Kalidawir dalam peningkatan mutu pendidikan adalah strategi kepemimpinan yang demokratis. Dalam melaksanakan tugasnya, kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Kalidawir selalu mengedepankan kerjasama dengan bawahan dan para guru untuk mencapai tujuan bersama. Ia selalu memupuk rasa kekeluargaan dan persatuan, dan senantiasa berusaha membangun semangat anggota-anggotanya (Guru dan Bawahan) dalam menjalankan dan mengembangkan daya kerjanya.
Dalam melaksanakan tugasnya, Kepala madrasah selalu mengedepankan kerjasama dengan para bawahan. Hal ini dilakukan dalam rangka memberikan pengertian untuk meningkatkan mutu pendidikan. Kepala madrasah selalu memberi contoh, selalu memberi dorongan, selalu memupuk rasa kekeluargaan dan persatuan, dan senantiasa berusaha membangun semangat anggota-anggotanya. Alhasil, ini bisa dilakukan mulai awal kepemimpinannya ketika menginjakkan kakinya di lembaga ini.
Lebih jauh kepala madrasah selalu memberikan dorongan kepada para bawahan dan para guru secara praktis, memberikan suri tauladan yang baik (uswatun hasanah) kepada para bawahan. Beliau berupaya semaksimal mungkin dengan memberikan keefektifan kepada para anggota dan bawahannya untuk melaksanakan kinerja secara bersama-sama dalam mencapai mutu pendidikan di lembaga ini.
Dalam meningkatkan mutu pendidikan juga, kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Kalidawir ketika bertindak selalu bertolak pada kepentingan dan kebutuhan para guru dan bawahannya dan mempertimbangkan kesanggupan serta kemampuannya. Ia selalu tanggap akan keberadaan para guru dan bawahan, selalu bertanya keberadaan mereka seputar kompetensi akademik lembaga.
Sebagai seorang pemimpin, kepala madrasah sadar akan keberadaan para bawahan. Untuk itu ketika kami bertindak selaku seorang kepala, ya kami selalu bertolak pada kepentingan dan kebutuhan para guru dan bawahan dan mempertimbangkan kesanggupan serta kemampuan mereka. Kami selalu tanggap kepada mereka, misalnya dengan bertanya-tanya mengenai keadaan mereka, kompetensi pengajaran dan kami memulai untuk menciptakan suasana yang praktis dan komunikatif.

Selain itu dalam meningkatkan mutu pendidikan di MTsN Tunggangri Kalidawir, kepala Madrasah selalu menerima pendapat, saran, masukan bahkan kritikan dari para guru dan bawahannya. Lebih jauh ia sangat mengharapkan pendapat, saran, masukan dan kritikan mereka. Dalam konteks ini, kepemimpinan kepala sekolah dalam peningkatan mutu pendidikan terlihat dari keberadaan dan keberlangsungan kelas tambahan (bimbingan) di sore hari sebagai kebijakan Kepala Madrasah sebelumnya.
Kepala madrasah secara umum mempunyai sifat-sifat kepemimpinan yang baik antara lain; selalu terbuka, selalu bisa menerima pendapat, saran, masukan bahkan kritikan dari para guru dan bawahannya. Bahkan ia juga sangat mengharapkan pendapat, saran, masukan dan kritikan dari para bawahan. Hal ini ditunjukkan oleh Kepala Madrasah ketika sepakat akan keberadaan dan keberlangsungan kelas tambahan (bimbingan) di sore hari, hal ini perlu dicermati karena pada dasarnya kelas tambahan ini merupakan kebijakan saya ketika menjadi Kepala MTsN Tunggangri sebelumnya.
Hal ini juga peneliti temukan dalam observasi penelitian yang dapat disajikan sebagai berikut Pada waktu itu, tanggal 24 Juni 2008 peneliti mengikuti rapat terbuka dengan seluruh komponen guru kelas tambahan. Dalam memimpin rapat tersebut, sangat terasa rasa kekeluargaan yang yang muncul. Dengan arif, kepala madrasah dari awal sampai akhir memberikan waktu kepada peserta untuk dapat memberikan masukan bagi keberlangsungan dan kebaikan kegiatan kelas tambahan. Dan yang mengharukan bagi peneliti adalah ketika kepala madrasah yang memberikan kesempatan kepada beberapa tutor muda (termasuk peneliti) untuk memberikan ktitik dan masukan kepada keberadaan mutu pendidikan di lembaga.
Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Kalidawir dalam upaya peningkatan mutu pendidikan juga mempunyai kepercayaan terhadap diri sendiri dan menaruh kepercayaan pula pada anggota-anggotanya bahwa mereka punya kesanggupan bekerja dengan baik dan bertanggung jawab, khususnya dalam usaha meningkatkan mutu pendidikan.
Yang paling mencolok dari kepemimpinan Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Kalidawir adalah ia selalu mengusahakan agar para guru dan bawahan dapat lebih sukses daripada dirinya. Ia beranggapan bahwa keberhasilan kepemimpinan dalam sebuah lembaga (terlebih MTsN Tunggangri) tidak sekedar hanya kesuksesan dalam meningkatkan mutu pendidikannya, lebih jauh ia melihat bahkan keberhasilan dari sebuah kepemimpinan adalah bagaimana seorang pemimpin bisa menghasilkan para pemimpin yang secara kualitas lebih baik dari dirinya.
Kepemimpinan pendidikan merupakan persoalan yang utama dan yang paling utama, karena berjalan tidaknya sebuah lembaga pendidikan sangat bergantung pada kepemimpinan. Kepala madrasah harus bertanggung jawab atas kelancaran dan keberhasilan semua urusan pengaturan dan pengelolaan madrasah secara formal kepada atasannya atau secara informal kepada masyarakat yang telah menitipkan anak didiknya.
Kepala madrasah sebagai seorang pendidik, administrator, pemimpin, dan supervisor, diharapkan dengan sendirinya dapat mengelola lembaga pendidikan ke arah perkembangan yang lebih baik dan dapat menjanjikan di masa depan. Dan dengan kepemimpinan kepala madrasah pula mutu akademik dalam sebuah lembaga pendidikan dapat terpenuhi.
Secara umum kepemimpinan diartikan sebagai kemampuan dan kesiapan yang dimiliki seseorang untuk dapat mempengaruhi, mendorong, mengajak, memantau, menggerakkan dan kalau perlu memaksa orang lain agar ia menerima pengaruh itu. Selanjutnya berbuat sesuatu yang dapat membantu pencapaian suatu maksud atau tujuan tertentu.
Dan setidaknya dari pengertian kepemimpinan di atas, pada prinsipnya berkisar pada : 1) adanya seorang pemimpin, 2) adanya kelompok yang dipimpin, 3) perilaku mengarahkan aktifitas, 4) Aktifitas hubungan dengan anggota, 5) proses komunikasi dalam mengarahkan suatu kegiatan untuk mencapai tujuan yang spesifik dan 6) interaksi antar personel untuk mencapai hasil yang ditentukan.
Adapun yang dimaksud dengan kepemimpinan dalam pendidikan adalah kemampuan menggerakkan semua personil satuan pendidikan atau sekolah dalam melaksanakan tugas pembelajaran sesuai dengan prinsip-prinsip paedagogik atau tindakan (tingkah laku) di antara individu-individu dan kelompok-kelompok yang menyebabkan mereka bergerak ke arah tercapainya tujuan-tujuan pendidikan yang menambah penerimaan bersama bagi mereka.
Berdasarkan pengertian kepemimpinan di atas, maka di dalam kepemimpinan ada tiga unsur yang saling berkaitan yaitu adanya unsur manusia, unsur sarana dan unsur tujuan. Dan untuk dapat memperlakukan ketiga unsur tersebut secara seimbang, seorang pemimpin harus memiliki pengetahuan atau kecakapan dan ketrampilan yang diperlukan dalam melaksanakan kepemimpinannya. Pengetahuan dan ketrampilan dapat diperoleh dari pengalaman belajar secara teori ataupun dari pengalamannya dalam praktek selama menjadi pemimpin. Namun secara tidak disadari seorang pemimpin dalam menempatkan ketiga unsur tersebut dalam rangka menjalankan kepemimpinannya menurut caranya sendiri dan cara yang digunakan merupakan pencerminan dari sifat-sifat dasar kepribadian seorang pemimpin. Cara atau teknik seseorang dalam menjalankan suatu kepemimpinan dikatakan sebagai strategi kepemimpinan seseorang.
Berdasarkan sub tema sebelumnya, diajukan hipotesis yaitu bahwa strategi kepemimpinan kepala madrasah di MTsN Tunggangri Kalidawir adalah demokratis. Dari hasil kajian teoritis sebelumnya, disebutkan bahwa salah satu strategi kepemimpinan yang dapat dengan efektif mempengaruhi bawahan dan guru dalam upaya meningkatkan mutu pendidikan adalah strategi demokratis. Strategi kepemimpinan demokratis, dalam melaksanakan tugasnya pemimpin semacam ini mau menerima saran-saran dari anak buah dan bahkan kritikan-kritikan dimintanya dari bawahan demi suksesnya pekerjaan bersama. Pemimpin memberikan kebebasan yang cukup kepada anak buahnya karena menaruh kepercayaan yang cukup bahwa mereka itu akan berusaha sendiri menyelesaikan pekerjaannya dengan sebaik-baiknya. Segala usaha ditujukan untuk membuat bawahan senantiasa mencapai hasil yang baik. Untuk itu seorang pemimpin demokratis berusaha memupuk kekeluargaan dan persatuan, membangun semangat dan gairah bekerja pada anak buahnya.
Pemimpin strategi ini menafsirkan kepemimpinannya bukan sebagai diktator, melainkan sebagai pemimpin di tengah-tengah anggota kelompoknya. Hubungan dengan anggota kelompok bukan sebagai majikan terhadap buruhnya. Adapun ciri-ciri dari kepemimpinan demokratis adalah : 1) Bekerja untuk mencapai tujuan bersama, 2) Dalam bertindak selalu berpangkal pada kepentingan dan kebutuhan kelompoknya dan mempertimbangkan kesanggupan serta kemampuan kelompoknya, 3) Dalam melaksanakan tugas, pemimpin dengan strategi ini mau menerima dan bahkan mengharapkan pendapat dan saran-saran dari kelompoknya, 4) Mau menerima kritik-kritik yang membangun dari para anggota sebagai umpan balik dan dijadikan bahan pertimbangan dalam tindakan-tindakan berikutnya, 5) Mempunyai kepercayaan terhadap diri sendiri dan menaruh kepercayaan pula pada anggota-anggotanya bahwa mereka punya kesanggupan bekerja dengan baik dan bertanggung jawab, 6) Selalu memupuk rasa kekeluargaan dan persatuan, dan senantiasa berusaha membangun semangat anggota-anggotanya dalam menjalankan dan mengembangkan daya kerjanya.
Lebih lanjut seorang pemimpin yang demokratis memiliki sifat-sifat : 1) Dalam menggerakkan bawahan bertitik tolak dari pendapat bahwa manusia itu makhluk yang termulia di dunia, 2) Senang menerima saran, pendapat, dan kritik dari bawahan, 3) Mengutamakan kerjasama dalam mencapai tujuan, 4) Memberikan kebebasan seluas-luasnya kepada bawahan dan membimbingnya, 5) Mengusahakan agar bawahan dapat lebih sukses daripada dirinya.

B. Upaya Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan
Dari temuan penelitian di atas dikemukakan bahwa bahwa dalam upaya peningkatan mutu pendidikan di Madrasah Tsanawiyah Negeri Tunggangri Kalidawir, Kepala Madrasah menyatakan bahwa semuanya kembali kepada sumberdaya manusia yang menjalankannya. Sehingga sumber daya manusia (guru dan bawahan, serta kepala madrasah) di MTsN Tunggangri harus ditingkatkan
Untuk mewujudkan peningkatan SDM tersebut, Kepala MTsN Tunggangri Kalidawir menggunakan upaya sebagai berikut : a) Kepala Madrasah memberikan dorongan kepada guru untuk melanjutkan studi, b) Kepala Madrasah memberikan penyegaran, c) Kepala Madrasah mengikutsertakan pelatihan-pelatihan (Seminar, Diskusi, dan Diklat) dan d) Kepala Madrasah menganjurkan untuk menambah wawasan dengan banyak membaca.
Kepala madrasah selalu mendorong para guru dan staf terutama yang masih muda supaya mau melanjutkan studi. Lebih-lebih dengan tuntutan jaman yang semakin maju dan kebutuhan akan pendidikan, makanya ia sering mengatakan pada mereka kalau ada kesempatan tolong sekolah lagi. Kepala madrasah memberikan kesempatan kepada semua guru untuk melanjutkan studi.
Kepala MTsN Tunggangri Kalidawir sangat memahami posisi upayas yang diembannya yakni sebagai sebagai educator, pemimpin, organisator, inovator, motivator, manajer dan supervisor. Adapun peran-peran itu kemudian dimanifestasikan dalam upaya Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri dalam meningkatkan mutu pendidikan di sana, yaitu: a) Kepala Sekolah (Melalui Waka Kurikulum) Merombak Struktur Pembelajaran, b) Kepala Sekolah Memperbaiki Manajemen Pembelajaran secara Total, c) Kepala Sekolah memberikan semangat dan kesadaran kepada seluruh elemen lembaga untuk menjunjung komitmen dan budaya mutu, d) Melibatkan orang tua dan masyarakat dalam upaya peningkatan mutu madrasah, antara lain melalui kerjasama dengan Madrasah-madrasah Diniyah di sekitarnya, serta selalu mengadakan tali asih silaturahmi antara Kepala Sekolah dengan para orang tua siswa.
Dari temuan di atas dapat diajukan hipotesis bahwa pekerjaan pemimpin (Kepala Madrasah) tidak semudah membalik telapak tangan, terlebih di madrasah. Sebab di dalam madrasah terdiri dari berbagai komponen yang berbeda, baik dari segi latar belakang pendidikan dan lingkungan sosialnya. Sehingga masing-masing membawa budaya dan keinginan masing-masing, khusunya dalam upaya peningkatan mutu akademik.
Secara bahasa mutu adalah ukuran baik buruk suatu benda; kadar, taraf atau derajat (kepandaian, kecerdasan dan sebagainya); kualitas. Menurut B. Suryobroto, konsep “mutu” mengandung pengertian makna derajat (tingkat) keunggulan satu produk (hasil kerja/upaya) baik berupa barang maupun jasa, baik yang tangible maupun intangible.
Dalam dunia pendidikan, mutu dengan rumusan yang jelas serta konkrit menjadi sebuah keharusan dalam penyelenggaraan pendidikan, walaupun diakui beberapa pakar pendidikan bahwa pembahasan tentang mutu dalam konteks pendidikan sulit didefinisikan dan difahami. Namun demikian, B. Suryobroto memberikan batasan pengertian mutu dalam konteks pendidikan yang mengacu pada proses pendidikan dan hasil pendidikan. Interpretasi yang lebih jelas dan operasional dari mutu pendidikan disampaikan oleh Depdiknas sebagai “the capacity of school as an institution to provide and utilize educational resources effectively so as toimprove learning capacity”. Maksud dari pengertian ini diarahkan pada mutu lembaga pendidikan sebagai sebuah institusi yang harus memberikan dan memanfaatkan sumber-sumber pendidikan secara efektif sehingga dapat meningkatkan proses pembelajaran. Sumber-sumber dimaksud adalah seluruh komponen mulai dari input, proses pendidikan, komponen siswa, dan komponen hasil belajar (learning outcomes).
Banyak cara yang dapat dilakukan untuk meningkatkan mutu akademik. Namun semuanya itu kembali kepada faktor manusia yang menjalankannya. Oleh sebab itu manusia yang berada di dalam lingkungan pendidikan harus berusaha menjadi professional.
Aktor kunci yang mengemban dalam peningkatan mutu akademik di sekolah adalah Kepala Sekolah sebagai Manajer Sekolah dan Guru sebagai Manajer Kelas. Kepemimpinan Kepala Sekolah yang kuat (demokratis) akan juga sangat mendukung karakter peningkatan mutu pendidikan. Kepemimpinan yang kuat ini meliputi beberapa kemampuan, antara lain:a) Kemampuan Manajerial, b) Kemampuan Memobilisasi, c) Memiliki otonomi luas.
Dan untuk melihat sejauh mana kepemimpinan seorang kepala sekolah bias dikatakan kuat, Aan menjelaskan ada beberapa indicator yang bias digunakan antara lain: a) Bisa dihubungi dengan mudah, b) Bersifat responsive kepada guru dan siwa, c) Responsif kepada orang tua dan masyarakat, d) Melaksanakan kepemimpinan yang berfokus pada pembelajaran, e) Menjaga agar arsio antara guru/siwa sesuai dengan rasio ideal.
Di samping itu Sallis sebagaimana dikutip Aan menegaskan bahwa kepemimpinan pendidikan membutuhkan kualifikasi sebagai berikut:
a. Visi dan symbol, yakni Kepala Sekolah harus mengkomunikasikan nilai-nilai lembaga pada stafnya, siswa, dan masyarakat luas.
b. Management by Walking About. Merupakan hal yang diperlukan oleh strategi kepemimpinan untuk setiap lembaga.
c. For The Kids, dalam konsep pendidikan diartikan sebagai “sesuatu yang dekat dengan pelanggan”.
a. Otonomi, percobaan, dan dukungan pada kegagalan. Yakni Kepala Sekolah harus menganjurkan adanya inovasi pada stafnya dan menyiapkan segala sesuatu untuk mengantisipasi kemungkinan yang timbul.
b. Ciptakan perasan kekeluargaan. Kepala Sekolah perlu menciptakan rasa kekeluargaan dan memasyarakatkannya pada siwa, orang tua, guru, dan staf lainnya.
c. Rasa kesatuan, irama, keinginan, intensitas, dan antusias. Hal tersebut merupakan kualitas personal yang diperlukan oleh pemimpin pendidikan.
Posisi upayas Kepala Sekolah sebagai pemimpin, organisator, manajer dan supervisor pendidikan tidak dapat dipungkiri lagi. Sebagai pemimpin, Kepala Sekolah harus dapat menerapkan orientasi kepemimpinannya sesuai dengan bawahan yang dipimpinnnya. Sebagai organisator, ia dituntut untuk menyusun struktur organisasi yang tepat, penempatan personel pada tempat yang tepat, jabatan pekerjaan dan tugas yang jelas, dan mekanisme kerja yang pasti dan tegas. Dan sebagai Manajer, Kepala Sekolah harus dapat menerapkan fungsi-fungsi manajemen mulai dari perencanaan sampai evaluasi dan pelaporan dengan lancar. Yang terakhir sebagai supervisor ia harus dapat membina, mengembangkan, memperbaiki, dan meningkatkan semua sumberdaya yang ada di sekolah demi peningkaan mutu akademik di sekolah.
Peningkatan sumber daya manusia di sekolah tidak saja mengacu pada bermutunya lulusan sekolah, tetapi juga peningkatan kualitas sumber daya dan semua personel yang langsung maupun tidak langsung dalam pelaksanaan pendidikan di sekolah. Namun sebagai suatu lembaga pendidikan, sekolah berusaha menyiapkan sumber daya manusia yang dapat didayagunakan oleh masyarakat pemakai. Sumber daya manusia ini adalah para lulusan dari sekolah.

C. Kendala yang dihadapi oleh Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri dalam meningkatkan mutu pendidikan.
Dari temuan penelitian dikemukakan bahwa secara umum kendala yang ditemui dalam kepemimpinan kepala Madarasah Tsanawiyah Negeri Tunggangri untuk meningkatkan mutu pendidikan adalah:
a. Rendahnya kesadaran para guru dan bawahan akan peningkatan mutu pendidikan di sana.
c. Minimnya keberadaan guru yang berkompeten.
d. Di MTsN Tunggangri guru tetap mata pelajaran diidentifikasi kurang dan lebih naïf lagi belum tersedianya guru tetap mata pelajaran.
e. Tenaga Tata Usaha juga masih sangat kurang.
Dari temuan di atas dapat diajukan hipotesis bahwa upaya peningkatan mutu pendidikan juga mengahadapi banyak kendala dan tantangan. Dalam perjalanan pendidikan di negara kita tidak lepas dari situasi global yang menjadi “glokal”. Berbagai pembaharuan pendidikan di negara kita tidak terlepas dari pengaruh system pendidikan yang berlaku di negara-negara maju. Pembaharuan atau inovasi yang berlangsung di Indonesia, dalam sejarahnya telah dilakukan demi peningkatan sumber daya manusianya.
Hasil pendidikan disebut bermutu dari segi produk jika mempunyai salah satu dari segi produk di bawah ini: a) Peserta didik menunjukkan tingkat penguasaan yang tinggi terhadap tugas-tugas belajar sesuai dengan tujuan pendidikan, antara lain NEM (Nilai Ebtanas Murni), b) Hasil pendidikan sesuai dengan kebutuhan peserta didik, tidak hanya “mengetahui” tetapi “dapat melakukan sesuatu” yang fungsional dalam kehidupan. Prinsip ini banyak didengungkan sejak orang belajar tentang pendidikan, namun realisasi atas prinsip itu selalu tertinggal dengan trend pendidikan non formal yang berlangsung di luar persekolahan. Akhirnya masyarakat banyak membanjiri kursus-kursus pendidikan jangka pendek yang fungsional dalam kehidupan, c) Hasil pendidikan sesuai dan relevan dengan tuntutan lingkungan khususnya dunia kerja.

D. Solusi yang dilakukan oleh Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri dalam Menghadapi Kendala Peningkatan Mutu Pendidikan.
Untuk mengatasi kelemahan-kelemahan di atas, maka Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Kalidawir melakukan kiat-kiat sebagai berikut:
d. Untuk mengatasi permasalahan minimnya kesadaran guru dan bawahan akan peningkatan mutu pendidikan, Kepala Madrasah secara terus menerus melakukan komunikasi dan kampanye budaya mutu pendidikan di lembaga.
e. Dalam mengatasi kurangnya tenaga pengajar mata pelajaran tetap, madrasah mengajukan permohonan tenaga guru dan pegawai tata usaha melalui instansi terkait, terutama lewat Depag Daerah atau Pusat. MTsN Tunggangri juga mengangkat guru tidak tetap dan pegawai tidak tetap yang berkelayakan untuk mengatasi kebutuhan yang sangat mendesak.
f. Untuk mengatasi kurangnya sarana prasarana maka MTsN berupaya mengajukan DPP kepada Pemerintah Pusat.
Sedangkan faktor yang dapat mempengaruhi peningkatan mutu pendidikan adalah sangat banyak. Namun, karena bidang pendidikan sangat luas cakupannya, perlu pembatasan pendidikan di madrasah. Di madrasah banyak faktor yang dapat menentukan mutu pendidikan dalam usaha pengembangan sumber daya manusia. Sebagaimana dikutip Soetop, Mortimore menyatakan beberapa faktor yang perlu dicermati agar mutu pendidikan di sekolah dapat ditingkatkan, yaitu: a) Kepemimpinan sekolah yang positif dan kuat, b) Harapan yang tinggi, memberi tantangan berpikir bagi siwa, c) Monitor terhadap kemajuan siswa, d) Tanggungjawab siswa dan keterlibatannya dalam kehidupan sekolah, e) Insentif dan hadiah, f) Keterlibatan orang tua dalam kehidupan sekolah, g) Perencanaan dan pendekatan yang konsisten.





BAB VI
P E N U T U P

A. Kesimpulan
1) Kepemimpinan Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri Tunggangri Kalidawir dalam upaya peningkatan mutu pendidikan menggunakan strategi demokratis.
2) Adapun upaya Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri dalam meningkatkan mutu pendidikan di sana, yaitu: a) Kepala Sekolah (Melalui Waka Kurikulum) merombak struktur pembelajaran, b) Kepala Sekolah memperbaiki manajemen pembelajaran secara total, c) Kepala Sekolah memberikan semangat dan kesadaran kepada seluruh elemen lembaga untuk menjunjung komitmen dan budaya mutu, d) Melibatkan orang tua dan masyarakat dalam upaya peningkatan mutu madrasah.
3) Kepemimpinan kepala Madarasah Tsanawiyah Negeri Tunggangri dalam upaya meningkatkan mutu pendidikan menemui beberapa kendala antara lain adalah; a) Rendahnya kesadaran para guru dan bawahan akan peningkatan mutu pendidikan, b) Minimnya keberadaan guru yang berkompeten, c) Di MTsN Tunggangri guru tetap mata pelajaran diidentifikasi kurang dan lebih naïf lagi belum tersedianya guru tetap mata pelajaran, d) Tenaga Tata Usaha juga masih sangat kurang.
4) Untuk mengatasi kelemahan-kelemahan di atas, maka Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Kalidawir melakukan kiat-kiat sebagai berikut: a) Untuk mengatasi permasalahan minimnya kesadaran guru dan bawahan akan peningkatan mutu pendidikan, Kepala Madrasah secara terus menerus melakukan komunikasi dan kampanye budaya mutu pendidikan, b) Dalam mengatasi kurangnya tenaga pengajar mata pelajaran tetap, madrasah mengajukan permohonan tenaga guru dan pegawai tata usaha melalui instansi terkait, terutama lewat Depag Daerah atau Pusat. MTsN Tunggangri juga mengangkat guru tidak tetap dan pegawai tidak tetap yang berkelayakan untuk mengatasi kebutuhan yang sangat mendesak, c) Dan untuk mengatasi kurangnya sarana prasarana maka MTsN berupaya mengajukan DPP kepada Pemerintah Pusat. MTsN juga bekerjasama dengan Komite Madrasah untuk mengumpulkan infaq/shodaqoh/jariyah dari wali murid.

B. Saran
Berdasarkan hasil penelitian tentang Upaya Kepemimpinan Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan, maka peneliti memberikan saran-saran sebagai berikut :



1. Kepada Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTsN) Tunggangri Kalidawir.
a. Kepala madrasah agar tetap mempertahankan strategi kepemimpinan yang telah dikembangkannya sekarang ini.
b. Peningkatan mutu pendidikan secara terus menerus supaya dilakukan sesuai dengan kebutuhan lembaga dan masyarakat atau orang tua, dan dilaksanakan atas dasar kekeluargaan, kebersamaan, keteladanan.
2. Kepada Guru dan Karyawan
Guru dan karyawan agar dapat disiplin dan melaksanakan etos keja yang tinggiagar kendala yang dialami dalam upaya peningkatan mutu pendidikan tidak terulang kembali.
3. Bagi Departemen Agama
Sebagai pejabat formal, pengangkatan kepala madrasah harus didasarkan atas prosedur dan peraturan yang berlaku dan memperhatikan persyaratan-persyaratan administratif seperti kepangkatan, masa kerja, pengalaman, berkedudukan sebagai tenaga fungsional, berlatar belakang pendidikan formal tertentu, bebas dari perbuatan tercela serta setia pada negara. Bukan didasarkan pada pertimbangan kepentingan hubungan keluarga atau golongan, popularitas, hubungan dekat, penampilan fisik, kompromi. Hal ini agar pemimpin yang terpilih dapat melaksanakan tugasnya secara maksimal, sehingga peningkatan mutu pendidikan dapat diciptakan.

DAFTAR PUSTAKA

Arief, Armai, Pengantar Ilmu dan Metodologi pendidikan Islam, (Jakarta : Ciputat Press, 2002).

Arifin, Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Mengelola Madrasah Ibtidaiyah dan Sekolah Dasar Berprestasi: Studi Multy Kasus di MIN Malang I, MI Mamba’ul Ulum, dan SDN Ngaglik I Batu Malang., Disertasi, Tidak Dipublikasikan, (Malang: PPs IKIP Malang, 1998).

Arikunto, Suharsimi, Prosedur Penelitian suatu Pendekatan Praktek (Jakarta : Bina Aksara, 1997).

Bogdan and Taylor, Introduction to Qualitatif Researc Methods, Aphenomenological Approach to The Social Sciences, (New York: Jhon Wiley & Sons, 1982).

Dirawat, dkk., Pengantar Kepemimpinan Pendidikan, (Surabaya: Usaha Nasional, 1983).

Departemen Agama RI, Al-Qur’an dan Terjemahnya (Jakarta : Yayasan Penyelenggara Penterjemah Al-Qur’an, 1980).

Departemen Pendidikan dan Kebudayaan, Kamus Besar Bahasa Indonesia (Jakarta : Balai Pustaka, 1988).

Departemen Pendidikan dan Kebudayaan, Kamus Besar Bahasa Indonesia, (Jakarta : Balai Pustaka, 1995, edisi ke-2, Cet ke 4).

Depdiknas, Kamus Besar Bahasa Indonesia, (Jakarta: Balai pustaka, 1999).

Faisal, Sanapiah, Penelitian Kualitatif; Dasar-dasar dan Aplikasi, (Malang: YA 3, 1990).

Fattah, Nanang, Konsep Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) dan Dewan Sekolah (Bandung: Pustaka Bani Quraisy, 2004).

Huberman, A. Michael and B. Miles Mathew, Qualitatif Data Analisis, Edisi Bahasa Indonesia, (Jakarta: UI Press, 1992).

Komariyah, Aan dan Cepi Triatna, Visionary Ledership; Menuju Sekolah yang efektif, (PT. Bumi Aksara, 2005).

Liphan, James M., et.al; The Principalship, Conceps, Competencies, and Cases, 1985, by Longman Inc, 1560 Broadway, New York, N.Y. 10086.

Ministery of National Education, Quality Improvement, Website: http://www. Pdd. Go. Id/ ministery.

Moleong, Lexy J., Metodologi Penelitian Kualitatif (Bandung : PT. Remaja Rosdakarya, 1999).

Mulyasa, E., Manajemen Berbasis Sekolah, (Bandung : PT. Remaja Rosda Karya, 2004).

Nasution, S., Metode Penelitian Naturalistik-Kualitatif, (Bandung: Tarsito, 1988).

Purwanto, M. Ngalim, Administrasi dan Supervisi Kependidikan (Bandung : PT. Remaja Rosdakarya, 2003).

R., Abdul Aziz S., Memahami Fenonema Sosial Melalui Studi Kasus; Kumpulan Materi Pelatihan Metode Peneliti Kualtatif, (BMPTSI) Wilayah VII-Jawa Timur, Surabaya, 1998.

Sagala, Saiful, Administrasi Pendidikan Kontemporer (Bandung : Alfabeta, 2005).

Shaleh, Abdul Rachman, Madrasah dan Pendidikan Anak Bangsa, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2004).

Soetopo, Hendyat, Pendidikan dan Pembelajaran; Teori, Permasalahan dan Praktek, (Malang: UMM Press, 2005).

Sudjana, Manajemen Program Pendidikan; Untuk Pendidikan Luar Sekolah dan Pengembangan Sumber Daya Manusia, (Bandung: Falah, 2000).

Suhaimi, Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan (Studi Kasus di SMA Muhammdiyah Mataram), Thesis, Tidak Dipublikasikan, PPs UIN Malang, 2004).
Sulistyorini, Manajemen Madrasah, dalam Ta’allum Jurnal Pendidikan Islam, Vol. 28 No. 2.

Sumanto, Wasty dan Hendyat Soetopo, Kepemimpinan dalam Pendidikan (Surabaya : Usaha Nasional, t.t).

Suryobroto, B., Manajemen Pendidikan di Sekolah, (Jakarta: Rineka Cipta, 2004).

Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah; Tinjauan Teoritik dan Permasalahannya, (Jakarta: P.T. Raja Grafindo Persada, 2003).

Walgito, Bimo, Psikologi Sosial (Suatu Pengantar). (Yogyakarta : Andi Offset, 2002).

Zubaedi, Pendidikan Berbasis Masyarakat, (Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2005).

Yin, R. K., Studi Kasus; Desain dan Metode, Edisi Bahasa Indonesia, (Jakarta: PT. Raja Grafindo, 2002).

0 komentar:

Poskan Komentar

 
Back to top!